VENDENDO OS TÍTULOS DA EMPRESA PARA O MERCADO por William F. Mahoney GLOCAL Think Global, Act Local por Eduardo Tomiya NOVOS PARADIGMAS DA GERAÇÃO Y por Marcelo Mariaca IR MAGAZINE AWARDS BRAZIL 2010 por Ronnie Nogueira

JEFF MORGAN Presidente & CEO, NIRI por William F. Mahoney ÍDOLOS CORPORATIVOS: AJUDAM A AGREGAR VALOR? por Mônica Mansur Brandão GERAÇÃO Z: SUSTENTÁVEIS, EXIGENTES E SEUS FUTUROS CLIENTES , por Gilberto Wiesel A INTEGRAÇÃO CONTÁBIL COM GRI por Roberto Gonzalez

Jeff Morgan ocupa, desde janeiro de 2008, a posição de presidente e CEO do NIRI, onde é o responsável pela definição e execução do plano para maximizar valor para os associados nas áreas jurídicas, educação, informação e na aproximação dos membros que atuam no mesmo setor. Jeff defende a realização da visão estratégica do NIRI, que inclui tornar o Instituto o principal provedor de conhecimento e educação, maximizando por todo o país - através dos seus muitos capítulos regionais - seu objetivo de servir como defensor dos interesses dos profissionais de RI, e assegurar por parte de seus membros o cumprimento dos mais altos padrões éticos.

por WILLIAM F. MAHONEY

Antes de ingressar no NIRI, Morgan foi durante nove anos chief operating officer da Futures Industry Association (FIA), onde também atuou como vice-presidente executivo do Institute for Financial Markets, uma afiliada da FIA. Antes disso foi vice-presidente sênior da National Association of Professional Insurance Agents. Nascido na Pensilvânia, Jeff é bacharel em Finanças e Tecnologia da Informação pela Susquehanna University e possui mestrado em “Gestão sem fins lucrativos” pela Eastern University. Morgan é CAE (Certified Association Executive), membro da American Society of Association Executives e também atua no Comitê Consultivo de Investidores Individuais da Bolsa de Nova York. Nessa entrevista exclusiva, Jeff Morgan fala sobre a importância, a evolução e o estado atual das práticas de relações com investidores ao redor do mundo, e aconselha as empresas brasileiras como elas podem melhorar o valor de seus programas de RI. Morgan virá em breve ao Brasil para participar do 12º Encontro Nacional de RI, promovido pelo IBRI e ABRASCA, nos próximos dias 14 e 15 de julho em São Paulo. Acompanhe a entrevista.

RI & GERAÇÃO DE VALOR
caminhos indicativos para a mensuração

Como mensurar o valor agregado à companhia, pela atividade de Relações com Investidores? O tema da mensuração de valor em RI ronda os profissionais da área constantemente.

por SALIM ALI

O mercado de capitais no Brasil tem história recente. Sua organização iniciou na década de 1960 e na década seguinte tivemos a criação da Comissão de Valores Mobiliários bem como a reforma da Lei das Sociedades Anônimas, ambas em 1976. Paralelamente a economia brasileira viveu o milagre econômico na década de 70, passou por estagnações e diversos choques e planos econômicos na década de 80 e início dos anos 90, quando principiou o processo de abertura de seu mercado e, finalmente, em 1994, veio o Plano Real, marco que simboliza o início da estabilização da economia brasileira. Esse processo resultou, ao longo do tempo, num maior ingresso de recursos externos ao País, com privatizações de empresas estatais, entrevista estrangeiros e maior número de negócios com ações em Bolsa de Valores. Todo esse cenário, além dos aspectos macroeconômicos, trouxe a necessidade da preparação e de aperfeiçoamento das práticas de mercado e do relacionamento com investidores. A atividade de RI (Relações com Investidores) no Brasil inicia, assim, período de importante desenvolvimento a partir da década de 90. William Mahoney, que é conhecido de muitos de nós, afirma que a atividade está “intimamente associada ao valor de uma empresa e são inseparáveis”.

As empresas fazem emissões públicas de ações com o objetivo de levantar fundos para pagar suas despesas e investir em oportunidades de expansão de suas operações. Os administradores têm diversas opções de levantamento de fundos. Eles podem obter fundos com bancos (ou outros), por meio de empréstimos ou linhas de crédito. Podem emitir títulos de dívidas e ações; a venda privada destes títulos pode ser efetuada para alguns investidores qualificados ou para o público, neste caso, os títulos se tornam disponíveis para diversos tipos de instituições e para pessoas físicas.


por WILLIAM F. MAHONEY


As empresas que emitem ações pela primeira vez estão fazendo uma oferta pública inicial (em inglês, Initial Public Offering, IPO), ou abrindo seu capital, para utilizar um termo mais comum. As empresas que já abriram o seu capital e desejam levantar mais fundos emitem ações adicionais em uma operação conhecida como oferta secundária. Ao longo de sua existência, uma empresa poderá fazer diversas ofertas secundárias. Em algumas ocasiões, a empresa pode dividir suas operações, separando um negócio e seus produtos e serviços, dando nome próprio à nova empresa, para que ela venda suas ações ao público. Esta transação é denominada “spin-off” (cisão parcial de uma sociedade) pelo mercado de capitais. Ou pode ocorrer também uma oferta pública parcial, onde a empresa-mãe continua a deter uma porcentagem das ações; em alguns casos, uma quantidade significativa, 50% ou mais.

Ninguém pode contestar que o mercado de capitais nos últimos 10 anos tenha vivido algo menos do que uma completa revolução. Uma revolução da tecnologia financeira, velocidade nas transações e, o mais importante, uma estrutura de mercados “multi-ativos” cada vez mais internacionalizada.


por STANLEY YOUNG

As bolsas de valores tradicionais têm enfrentado o calor da concorrência das menores e ágeis rivais que estabeleceram redes de comunicações eletrônicas e sistemas de negociação alternativos para competirem de uma forma desigual. Atualmente, essas plataformas não estão sujeitas às mesmas regulamentações e medidas de fiscalização que afetam as bolsas maiores e mais estabelecidas, resultando num panorama de competição distorcida com diferentes padrões para diferentes participantes. Como resultado das mudanças nas regulações de negociação como por exemplo a, “decimilização” e Reg. NMS, os mercados de títulos dos Estados Unidos estão, agora, altamente fragmentados. Isso - tal como todos os fatores de mudança numa indústria em mutação - tem tido o efeito de desestabilizar o status quo e mudar dramaticamente o panorama do setor.

No final dos anos 90, C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy, professores da Stephen M. Ross School of Business da Universidade de Michigan, começaram a discutir a importância das empresas levarem em consideração o ponto de vista dos clientes na hora de desenvolver novos produtos, serviços e experiências. Eles enfatizaram o fato de que as empresas deveriam aprender a cocriar valor com consumidores informados, ativos e conectados.

por ANDRÉ COUTINHO e AMARAL CRESPO

Em “O Poder da Cocriação”, livro que será lançado em outubro de 2010, Venkat e Francis Gouillart, cofundador e presidente da Experience Co-Creation Partnership (ECC Partnership), argumentam que, para obter sucesso na criação de valor na próxima década, as empresas terão de envolver mais ativamente não só clientes, mas, sobretudo, os stakeholders (partes interessadas) externos às organizações através das múltiplas interações entre estes agentes. A cocriação é o processo pelo qual as interações entre os stakeholders são potencializadas na criação de valor para todos os envolvidos. A ideia é tentar engajar as pessoas como cocriadoras ativas de valor em todas as partes do sistema. Desta forma, as empresas se tornam arquitetas de plataformas de engajamento para expandir valores mútuos e gerar crescimento sustentável para todos. No contexto das interações (ou como é denominado hoje: relações) entre as empresas e seus investidores e demais stakeholders, entendemos que os princípios da cocriação se aplicam perfeitamente - diálogo, acesso, transparência e compartilhamento de riscos. O exemplo que ilustraremos a seguir trata de uma aplicação completa dos princípios da cocriação nas interações do banco espanhol Caja Navarra com seus investidores e outros stakeholders.

O processo de expansão de uma marca para o mercado internacional exige mudanças e a informação é o melhor caminho para entender o que está acontecendo. Uma das leituras obrigatórias para os colaboradores de uma empresa cuja marca enfrenta este desafio de competir com companhias consolidadas mundialmente é o livro The Global Brand, de Nigel Hollis.

por EDUARDO TOMIYA

No livro, Hollis, que é vice-presidente executivo do conceituado instituto de pesquisas Millward Brown, descreve aspectos importantes do processo que iremos apresentar neste artigo passando, principalmente, pelo desafio que as empresas globais e locais enfrentam atualmente. Pense na marca Guinness. Agora, tente imaginar qual é o segundo país que mais vende a cerveja no mundo? Acertou quem disse Nigéria. Este é um excelente exemplo de marcas globais que atuam localmente para melhorar os resultados. A cada dia, mais e mais empresas mundiais investem em estratégias locais que buscam entender as necessidades e atributos de cada mercado em que estão inseridas. Assim, muitas corporações tornam-se verdadeiros ícones da cultura dos consumidores. Podemos olhar para o ranking das marcas globais mais valiosas publicado pela consultoria Millward Brown Optimor no jornal Financial Times em 29 de abril de 2009. Além das tradicionais Google e Coca-Cola, figura também a China Mobile, maior operadora de celulares do mundo em números de assinantes.

O surgimento de novas tecnologias e inovações em mídias sociais tem alterado a forma como as pessoas se comportam. Convergência está em todo lugar e nunca foi tão fácil atingir um público tão grande.

por MARCOS GOMES DA SILVA BRUNO E RENATO LEITE MONTEIRO

Para que seja possível ter uma ideia da dimensão deste assunto, atualmente, 96% das pessoas da chamada geração Y (nascidos após 1980) utilizam redes sociais; um em cada oito casal americano se conheceu através de uma rede social; a televisão levou 13 anos para atingir os 50 milhões de expectadores, enquanto que a rede social Facebook alcançou o dobro da marca, em número de usuários, em apenas nove meses, somando hoje mais de 400 milhões de usuários. Caso fosse um país, o Facebook seria o 4º mais populoso do mundo e teria quase a população total da Europa. Neste contexto, é relevante o papel das redes sociais, que a cada dia estão mais inseridas na vida das pessoas, com utilização maciça e crescente, principalmente para fins pessoais.

O setor de distribuição de energia elétrica no Brasil não aparece em belas e impactantes campanhas publicitárias, mas tem contribuído de forma consistente para a sustentabilidade do planeta. Nele há uma forte atuação de atores e convergência de ações no ambiente que envolve as empresas do setor.

por SÉRGIO AKIRA MARYAMA

A seguir, vamos tratar de três partes envolvidas no processo: a agência reguladora, a associação setorial e um grupo empresarial que atua na distribuição de energia. Em seu papel regulador, a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) exige a elaboração e entrega anual de relatórios socioambientais. O modelo tem estrutura similar ao da Global Reporting Initiative (GRI) e inclui diversos indicadores quantitativos setoriais. Exige que as empresas desenvolvam programas de pesquisa e desenvolvimento e eficiência energética com recursos de 1% de sua receita operacional líquida. A ANEEL também realiza pesquisas anuais de satisfação que interferem no cálculo das tarifas; se a avaliação feita pelo cliente da empresa aponta insatisfação, o índice de reajuste concedido pelo órgão regulador é menor. Para direcionar a atuação das empresas do setor, são estabelecidas metas anuais de continuidade no fornecimento da energia elétrica.

Termos como “sustentabilidade”, “produtos ecologicamente corretos”, e “meio ambiente” permeiam a mídia, a política, os encontros empresariais, o mundo em geral. Mas, a sustentabilidade ainda não é hábito no cotidiano da atual geração consumidora. Este é um período de transição na educação ambiental da população e, apesar das empresas já estarem agindo, precisam firmar a tomada de iniciativas que visam o futuro.


Por GILBERTO WIESEL

Ainda são poucos os frutos de propostas e mesmo ações no presente, quando o consumidor ainda não está preparado e nem aprova completamente o produto ou a intenção, mas a questão é a futura geração de consumidores. Conhecidos como geração Z, são críticos, dinâmicos, tecnológicos e tendem a transformar as intenções ecologicamente corretas de agora em hábito, preferência e ações. Nascidos a partir de meados dos anos 90, esses ainda meninos e meninas lêem atenciosamente os rótulos, se preocupam efetivamente com o meio ambiente, são ensinados desde a escola da importância da natureza e, principalmente, já incluem no cotidiano os costumes de uma vida sustentável. E como preparar sua empresa para esses futuros clientes? As ações estratégicas com foco no futuro são suficientes para conquistar essa nova geração de compradores? E quando, além de projeções, também são necessários resultados imediatos?

Há algum tempo, discutíamos com amigos a retrospectiva de eventos do ano de 2009, incluindo ocorridos com pessoas internacionalmente conhecidas, quando emergiram os nomes do cantor Michael Jackson e da atriz Farrah Fawcett; eles partiram de diferentes formas, tendo em comum o fato de terem sido - e ainda serem - ídolos e a data de falecimento, 25 de junho de 2009.

por MÔNICA MANSUR BRANDÃO

O desaparecimento de Jackson do cenário artístico recebeu maior atenção da mídia, muito provavelmente em função do maior contingente de admiradores do artista, de múltiplas gerações em âmbito internacional. Mundialmente conhecido como Rei do Pop (King of Pop), Michael Joseph Jackson nasceu em Gary, no Indiana, EUA, no dia 29 de agosto de 1958, tendo sido cantor, compositor, dançarino e produtor. Iniciou sua carreira aos onze anos, como vocalista do conjunto Jackson 5, integrado por ele e irmãos; a partir de 1971, optou pela carreira solo, sem deixar o grupo, o que ocorreu posteriormente. Foi o criador de grandes sucessos como as músicas Billie Jean, Beat It, Thriller, Black or White e Bad entre outras, inovando na consolidação do vídeoclip como parte inerente da apresentação de suas músicas via televisão.

Muito antes do lançamento da 3ª geração de indicadores da GRI (Global Reporting Initiative), em 2006, a denominada GRI G3, nos já defendíamos a integração entre informações econômico-financeiras tradicionais e socioambientais, inclusive recomendando às empresas que elencassem indicadores GRI presentes nas notas explicativas.

por ROBERTO GONZALEZ

Nestes primeiros meses de 2010, dois fatos interessantes relativos a esse tema ocorreram. O primeiro foi durante a conferência do Instituto Ethos, em que, num mesmo dia, foram debatidos o papel dos relatos empresariais dentro das diretrizes da GRI e a relevância do envolvimento dos contadores – em especial os auditores. Também ocorreu um evento organizado pela TheMediaGroup, em conjunto com a USP, visando um público diferente da conferência Ethos, em que foram debatidos a evolução contábil no Brasil para o IFRS (International Financial Reporting Standards) e como pode ser possível integrá-la aos indicadores GRI; esse evento contou com a presença de Ernst Ligteringen, presidente da GRI e de dois brasileiros com reconhecimento internacional na defesa do IFRS, Nelson Carvalho e Eliseu Martins, além de outros intervenientes (palestrantes). Também foram mostrados casos de como é possível caminhar para integrar as demonstrações contábeis com os indicadores de sustentabilidade.

Durante evento que contou com a presença da presidente da CVM, Conselho de Administração e Diretoria Executiva foi apresentado o Plano de Ação do IBRI

por JENNIFER ALMEIDA

A certificação dos profissionais de Relações com Investidores deverá ser implementada até o ano de 2011, conforme anunciou o Diretor Presidente do IBRI (Instituto Brasileiro de Relações com Investidores), Ricardo Florence, durante reunião-almoço do Conselho de Administração e Diretoria Executiva do IBRI, no dia 24 de maio de 2010, em São Paulo (SP). “A versão final ainda não está definida e será votada pelo Conselho de Administração do Instituto, além de debatida com o mercado”, adiantou Florence, que ocupa, também, o cargo de Diretor de Relações com Investidores e de Planejamento do Grupo Marfrig.

No próximo dia 14 de julho estarão sendo premiadas as empresas, os programas e os profissionais de Relações com Investidores, que mais se destacaram no mercado de ações brasileiro, no último ano.

por RONNIE NOGUEIRA

A IR magazine, a mais importante publicação internacional sobre relações com investidores, promove pela sexta vez no Brasil em conjunto com a Revista RI e o IBRI - Instituto Brasileiro de Relações com Investidores, e com o apoio da PR Newswire - o mais importante evento de premiação de RI – o IR Magazine Awards Brazil 2010, celebrando a excelência das empresas e profissionais de RI nas comunicações com os acionistas e das práticas de relações com investidores no Brasil. Os vencedores dos prêmios nas 16 categorias sairão de uma relação de nominees resultante de uma ampla pesquisa independente realizada entre administradores de carteiras e analistas de entrevista com atividades relacionadas ao mercado de ações no Brasil.

Estudo recente da consultoria “Great Place to Work”, especializada na gestão do ambiente de trabalho, ilumina nosso conhecimento sobre a geração que nasceu após o ano de 1980 – homens e mulheres acima de 30 anos, representando a maioria dos nossos clientes, colegas, acionistas, subalternos e futuros chefes. Será melhor nos preparar para contratá-los, motivá-los e retê-los, mas para isso é necessário repensar os modelos tradicionais de liderança.

por MARCELO MARIACA

Definida com rápidas pinceladas, essa Geração Y é mais suscetível a ações coletivas, está fortemente conectada aos ambientes virtuais, tem alta capacidade de interação e alto grau de tenacidade. Em termos de motivação, esses jovens se preocupam com dinheiro, mas as recompensas materiais precisam ser acompanhadas do bom convívio social. Eles gostam de trabalhar em empresas engajadas em questões sociais e que estejam fazendo a coisa certa. Para recrutá-los, é importante utilizar caminhos alternativos que partem das redes sociais. Mas para motivá-los, a questão crucial é lembrar que eles demandam líderes capazes de inspirá-los, requerem comunicação clara, querem entender os objetivos da empresa e como eles se encaixam nela e gostam de ambientes de trabalho que permitam conciliar seus diversos interesses, pessoais como profissionais.

Nº 144 • JUN/JUL 10