Orquestra Societária

REAÇÃO À COVID-19 E CRIAÇÃO DO PÓS PANDEMIA por Cida Hess e Mônica Brandão

Os efeitos devastadores da COVID-19 estão refletidos nos vários continentes e tanto esses efeitos quanto o final da pandemia são altamente incertos. O momento ainda é de elevado nível de perplexidade. Como o Estado, as empresas e as demais organizações da economia devem agir? Como as pessoas podem reagir à reclusão, por motivos de sobrevivência e manutenção da saúde, considerando a queda da economia? Como a depressão econômica será superada? Como serão enfrentadas a contenção da demanda e oferta de muitos produtos e serviços,a paralisação de atividades organizacionais e as perdas de empregos?

Estas e outras questões são fundamentais para analisarmos o cenário da COVID-19 e o que fazer no presente e no pós pandemia. E para isso,consideramos neste artigo os quatro blocos de avaliação dos fundamentos do MGS:

1. Comprometimento ético.
2. Visão sistêmica, alinhamento e gestão de riscos.
3. Capacitação dos líderes.
4. Inteligência construtiva do MGS.

Para cada um desses blocos,desenvolvemos uma análise sobre racionalidade e criatividade, objetos do artigo anterior publicado nesta Revista RI, à luz das ideias do grande pensador Max Weber. Curiosamente, esses dois conceitos são correspondentes aos dois hemisférios do cérebro humano, o que notamos durante a elaboração do citado artigo. A nosso ver, os preciosos cérebros que integram uma organização terminam por criar uma espécie de grande cérebro corporativo, capaz de enfrentar os mais variados desafios.

Iniciemos pelo Bloco 1 – Comprometimento ético, relembrando que ele envolve três fundamentos de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS), quais sejam: 1. Ética; 2. Alinhamento, Governança & Sustentabilidade; e, 3. Modelo de Gestão Sustentável (MGS).

Do ponto de vista da racionalidade, em tempos de uma realmente grande crise (estamos tratando de guerra, revolução, pandemia), o mundo tende a se adaptar através de um conjunto de ações para minimizar impactos, as quais podem colidir frontalmente com os próprios princípios e valores das organizações, por questão de sobrevivência a curto prazo: redução irracional de custos, demissão em massa, quebra de contratos e a suspensão de pagamentos de obrigações e impostos, por exemplo.

Como um MGS ajuda na racionalidade? Este assegura a importância da conduta ética, mantem alinhados os administradores e gestores, suportados por uma governança e gestão sustentáveis, com um plano de contingência robusto, que busca assegurar às organizações atravessarem a crise mantendo-se fiéis aos seus princípios e valores, com espírito de empreendedorismo.

A racionalidade inerente a um MGS ajuda organizações a criar e implementar soluções direcionadas à proteção de seus funcionários, de sua cadeia de produção, dos compromissos assumidos com a sociedade e com o Estado, mantendo a responsabilidade ambiental. Pode parecer utopia, mas trata-se de uma questão de sobrevivência a longo prazo. Este é o diferencial racional da decisão tomada por gestores que investem no futuro de suas organizações, cujos resultados são maturados a longo prazo. Atitude, resultados e reconhecimento social serão distintos daqueles resultantes da visão e ação de curto prazo. Racionalmente falando, em um contexto globalizado e fortemente interconectado, que não haja ilusão: a sociedade perceberá diferenças e penalizará as condutas consideradas antiéticas. Em referência ao título de um conhecido filme, observamos que será impossível, em um grande número de situações, deixar de ver “o que alguns fizeram no verão passado”.

E como um MGS ajuda na criatividade diante de uma forte crise? As organizações que criam e adotam um MGS investem em soluções criativas, direcionadas à implementação de curto e médio prazos e com efeitos de longo prazo, abrangendo gestão estratégica de receitas e custos, revisão dos contratos de trabalho, com redução da carga horária sem demissão, manutenção dos contratos de fornecedores com soluções que envolvam maior tecnologia, bem como a negociação dos pagamentos das obrigações e impostos, com aproveitamento da legislação própria para a crise em vigor.

Boa parte das soluções citadas requer, além de criatividade, velocidade e este é um poderoso diferencial das organizações que têm um MGS: capacidade de tomada de boas decisões em tempo hábil, pois o tempo, em crises agudas,pode significar sobrevivência, assim como no caso da saúde dos seres humanos. Muitas organizações adaptam o canal de distribuição do produto ou da prestação de serviço, antes fornecidos no próprio estabelecimento, para, respectivamente, entrega integral para os clientes e atendimento virtual.

Um exemplo recente, no Brasil, de reação ágil em relação à COVID-19, é o das universidades, que apresentavam, em média,20% de educação à distância para o ensino presencial, e se adaptaram para atender aos alunos em uma semana, no máximo. Algumas migraram totalmente para a plataforma digital em apenas 48 horas. Com certeza essa velocidade de transformação da indústria de educação irá refletir positivamente nos resultados das organizações de ensino, que manterão o conteúdo para seus alunos, garantirão razoável estabilidade do fluxo de caixa e estabelecerão um “novo normal”: a procura maior pela educação à distância e por ofertas diferenciadas de serviços para atender a essa nova demanda. Os mundos físico e virtual tendem a se integrar em muito maior medida, o que significa gerações de pessoas formadas em uma nova ordem de ensino, capacitação e desenvolvimento de talentos, na qual milhões de computadores e aplicativos se tornam extensões de (por vezes, muito belos!) campi universitários.

Passemos para o bloco 2 – Visão sistêmica, alinhamento e gestão de riscos. Este bloco engloba quatro fundamentos, a saber: 4. Abrangência da visão de grupo; 5. Alinhamento dos cinco vértices da Estrela de Galbraith; 6. Sustentabilidade e gestão de riscos; e, 7. Obrigações formais e boas práticas. Apenas para lembrar, a Estrela citada abrange as cinco principais dimensões de uma arquitetura organizacional, ou seja, o desenho ou projeto de uma organização, vistas adiante.

Em tempos de crise, caso de uma pandemia como a COVID-19, as organizações podem, racionalmente refletindo, ter conflitos, em função das decisões tomadas, as quais podem prejudicar um grupo internamente. Conforme suas práticas, podem decretar, alegando a defesa do curto prazo, mais adiante – ou pouco mais adiante –, o fim da organização.

Ainda do ponto de vista da racionalidade, as organizações que criam e adotam um MGS, frente a uma pandemia, mantêm a visão abrangente sobre a realidade e sobre sua arquitetura organizacional e suas cinco dimensões básicas: estratégia, estrutura, processos &tecnologia, pessoas & e cultura e sistema de recompensas (Estrela de Galbraith). Elas preservam o alinhamento entre esses vértices, mitigam conflitos internos através de canais apropriados e fazem gestão de riscos e compliance de acordo com as exigências legais e com boas práticas de mercado. No que tange à gestão de riscos, providenciam planos de contingência com grande nível de racionalidade, zelando por sua reputação.

Adicionalmente, organizações que criam e implantam um MGS têm maior capacidade de responder com criatividade à crise instalada pela COVID-19, pois buscam uma arquitetura organizacional eficiente, eficaz e flexível. Elas são capazes de produzir resultados mais abrangentes do que aqueles meramente financeiros, com harmonia entre sócios e alta gestão e com respeito aos stakeholders. Ademais, essas organizações materializam a gestão eficiente da sustentabilidade em três dimensões clássicas: econômica, social e ambiental. Consideremos, como exemplo, o caso de uma empresa multinacional da área de produtos de limpeza e pessoal, participante do Índice de Sustentabilidade – ISE da B3 e listada como uma das 100 empresas mais sustentáveis do mundo, que adotou medidas imediatas para a contenção dos danos aos stakeholders:

1. Saúde – para evitar o contágio, incentivou o trabalho remoto, aumentou a produção de produtos de cuidado, como sabonetes e álcool em gel, além de ter redobrado os cuidados de higiene e proteção nas fábricas, centros de distribuição, meios de transporte e demais espaços de atuação. 
2. Rede de relações – incentivou o uso de ferramentas digitais para suas consultoras manterem a renda.
3. Economia – incentivou a circulação econômica através da manutenção de contratos e inovação. Ademais, adotou regras de flexibilização financeira para ajudar as consultoras. 

O bloco 3 trata da capacitação de líderes e abrange seis fundamentos, correspondente a capacitações em: 8. Estratégia; 9. Estrutura; 10. Processos & Tecnologia; 11. Pessoas & Cultura – aspirações das pessoas e sua gestão; 12. Pessoas e Cultura – cultura organizacional; 13. Sistema de Recompensas. As capacitações dos demais colaboradores da organização, também fundamental, é um dos objetos do bloco 4, visto adiante.

Do ponto de vista racional, as organizações, diante da crise provocada pela COVID-19, com severas restrições de caixa, certamente cortarão os gastos com capacitação de líderes e demais colaboradores, além de gastos com pessoal (bloco 1), como consequência da prévia análise de sobrevivência a curto prazo via redução de custos.Mas esta não é a lógica de um MGS, que induz as organizações a manterem a capacitação da liderança e usufruírem dos benefícios dos resultados desta capacitação, tornando sua força de trabalho mais preparada para fazerem as mudanças necessárias, de forma inteligente e com visão de longo prazo.

Não nos iludamos: fazer cortes será preciso, diante de uma crise tão severa. Ao mesmo tempo, cortes poderão ser feitos à luz da gestão estratégica de receitas e custos e focando a capacitação e o desenvolvimento de pessoas para novas necessidades que o momento e o pós pandemia exigirão. O rápido movimento das universidades do ensino presencial para a plataforma digital e a preparação dos professores e alunos para a utilização dessa última provam que há espaço para criatividade e inovação, ou seja, para o “novo normal”, que garanta a qualidade de ensino aos alunos e potencialização do conhecimento.

O bloco 4, por fim, tem sete fundamentos relacionados ao bloco 3 e traduz a inteligência construtiva de um MGS, abrangendo a gestão dos seguintes itens: 14. Estratégia – concepção e planejamento; 15. Estratégia – implantação; 16. Estrutura; 17. Processos & Tecnologia; 18. Pessoas & Cultura – temas críticos; 19. Pessoas & Cultura – desenvolvimento de Lideranças; e, 20. Sistema de Recompensas.

Neste ponto, ressalta-se: organizações podem não ter estratégias corporativa e de negócios definidas, uma estrutura de poder racional e divulgada, processos & tecnologias ajustados e documentados, pessoas capacitadas para o que é necessário– e elas precisarão de investimentos em capacitação para a nova ordem –, bem como sistemas de recompensas coerentes com o contexto. Aliás, tais organizações podem ter uma cultura extrativista de curto prazo, carecendo de líderes que possam conduzi-las à superação da crise.

Ao mesmo tempo, as organizações que criam e adotam um MGS, por sua robustez e capacidade de liderança,irão se mobilizar em prol de alianças com a sociedade, organizações do Estado e outras, buscando soluções conjuntas para superar esta crise global. Neste quarto e último bloco, racionalidade e criatividade se tornam fundamentais para enfrentar desafios.

Após estas breves considerações, imaginemos o mundo pós pandemia, com a disponibilização de vacina e tratamentos eficazes para a população afetada pelo coronavírus. Em caráter exploratório e para fins deste artigo, apresentamos a um grupo de quatro executivos e executivas de empresas de diferentes setores uma única pergunta: o que você pensa sobre o que advirá após a crise COVID-19 nas várias sociedades ao redor do Planeta?Desse exercício, emergiram as seguintes percepções:

NO AMBIENTE GLOBAL

1. Equacionamento da dívida das organizações e pessoas – da crise COVID-19, emergirão, em um primeiro momento, Estados, organizações, famílias e pessoas com alto nível de endividamento. O endividamento global se elevará a um patamar inusitado. No final de 2018, este já era de mais de 2,5 vezes o PIB dos países, segundo estudo da Confederação das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD). Será preciso ação assertiva para enfrentar essa realidade e superá-la.
2. Investimentos em infraestrutura – a crise COVID-19 é uma espécie de Terceira Guerra Mundial e a experiência histórica tem a nos mostrar o valor de um Plano Marshall, implantado na Europa pós Segunda Guerra Mundial. Provavelmente, muitos países precisarão de planos congêneres ou nele inspirados para reerguer suas economias. Um dos executivos ressaltou que a união entre os Países é fundamental para a recuperação da economia global.
3. Maior distribuição de renda – os executivos concordam: não é possível conviver com a desigualdade social brutal e com as grandes ameaças ao clima, presentes em várias partes do Planeta. No momento em que elaboramos este artigo, existe, por exemplo, o risco de haver muitas vítimas do novo vírus em grandes aglomerados humanos do nosso País, nos quais muitas pessoas sobrevivem em péssimas condições de moradia e higiene. Será preciso assertividade para mudar tal quadro e levar dignidade onde não existe.
4. Redução de parte importante da controvérsia sobre a atuação do Estado e aquela do setor privado – algumas discussões deixarão de gerar polêmica, como a da necessidade de infraestrutura pública de saúde, inclusive saneamento básico, mesmo onde haja infraestrutura privada: há espaço para ambas. Já sobre o papel de liderança dos Estados Nacionais no enfrentamento da crise global, este é crucial; inclusive na redução da desigualdade, na garantia da segurança pública e do ensino básico, além do investimento em ciência e tecnologia.
5. Mais solidariedade entre as pessoas – acredita-se que isso ocorrerá e tanto em nível global quanto local. A crise COVID-19 tem colocado milhões de pessoas diante da necessidade de ajudar outros milhões de pessoas ao seu redor e as práticas de solidariedade e responsabilidade social podem se estender por tempo indefinido.

NAS ORGANIZAÇÕES

6. Revisão profunda dos modelos de gestão e de negócios – neste momento, milhões de empresas e outras organizações ao redor do Planeta repensam tudo: ambiente externo, modelos de gestão, modelos de negócios e muito mais.
7. “Novo normal” para organizações e pessoas – isto decorre da descontinuidade de algumas atividades tradicionais e da prosperidade de outras. Raciocinemos com o exemplo do ensino presencial: já se pode prever o seu fim?Segundo os executivos, o processo de aprendizado requer contato entre os seres humanos, pois nada substitui a presença física, especialmente na infância e adolescência. Como o ensino evoluirá? Como garantir sua qualidade com as novas modalidades?
8. Novas tecnologias desenvolvidas para superar a crise econômico-financeira instalada– esta é uma tendência que criará uma jornada digital democrática, o que significa que isso ocorrerá para todas as empresas, independentemente do tamanho. As potencialidades tecnológicas são inúmeras.
9. Uso de plataformas digitais para comunicação organizacional – este se intensificará, refletindo na redução dos custos de comunicação, transporte para deslocamento, hospedagem e aumento do tempo útil de trabalho. Espera-se maior produtividade no trabalho, qualidade de vida e convívio das famílias. A experiência do isolamento social tem sido um preâmbulo dessa tendência considerada muito forte. Uma executiva citou a necessidade de disciplina para haver equilíbrio entre trabalho, vida pessoal e familiar.
10. Mais empreendimentos voltados ao social e ambiental, suportados por políticas públicas – esses empreendimentos se tornarão absolutamente necessários para ajudar milhões de pessoas vítimas da forte desigualdade social ao redor do mundo.Aliás, este item tem forte conexão com a solidariedade que se espera maior na nova ordem.

Os 10 itens acima ocorrerão aos estrategistas das organizações? Não sabemos, mas temos uma certeza: este é um momento de liderança. Cabe aos líderes organizacionais repensar suas organizações melhor do que jamais o fizeram. O cérebro corporativo citado inicialmente será necessário como nunca foi: racionalidade e criatividade, serão fundamentais para atravessar o oceano revolto da crise, suportadas por ferramentas como perguntas críticas, painéis de indicadores críticos (dashboards) e novos modelos mentais.

Por fim, lembramos os nossos leitores de que muitas mentes estão concentradas, neste momento, em entender o presente e repensar o futuro, bem como em identificar o que precisa ser feito para enfrentar os desafios que a pandemia ora impõe aos habitantes deste mundo. De acordo com o Banco Mundial (World Bank – WB, blog da Instituição), governos e serviços de emergência estão se concentrando nas necessidades imediatas: aumentar a capacidade dos hospitais, combater a fome e proteger empresas e famílias de despejos e falências.

Adicionalmente, a maioria dos fundos do Banco Mundial, Fundo Monetário Internacional (FMI), outros bancos regionais de desenvolvimento ou bancos centrais ora procura fornecer recursos para equipamentos de proteção em hospitais, estabilizar instituições financeiras, pagar empresas para fornecer bens e serviços a trabalhadores essenciais ou fornecer apoio monetário direto às famílias.E conforme observa o WB, alguns países estão se mobilizando para a recuperação pós COVID-19. O WB elaborou uma lista de verificação de sustentabilidade para os formuladores de políticas, ainda em discussão, a qual, dada sua imensa importância para o momento atual, reproduzimos nesta Revista RI, a seguir. Conforme se nota, presente e futuro podem ser resumidos em duas palavras: muito trabalho.

PROPOSTA DE LISTA DE VERIFICAÇÃO DE SUSTENTABILIDADE
PARA AVALIAÇÃO DE INTERVENÇÕES DE RECUPERAÇÃO ECONÔMICA (WB)

I - CONSIDERAÇÕES DE CURTO PRAZO (6-18 MESES)

IMPACTO NO EMPREGO

• A intervenção cria novos empregos a curto prazo? Se sim, quantos?
• Esses novos empregos fazem uso de habilidades que já existem na população local?
• Esses novos empregos exigem habilidades semelhantes às dos empregos perdidos nesta crise?
• As oportunidades de emprego são inclusivas, equilibradas em termos de gênero e estão disponíveis para populações subempregadas e vulneráveis?

IMPACTO NA ATIVIDADE ECONÔMICA

• Qual é o multiplicador econômico esperado dessa intervenção (ou seja, atividade econômica total gerada, inclusive por meio de efeitos de segunda ordem)?
• A intervenção aumenta bens e serviços importados? Qual é a porcentagem de conteúdo doméstico nas entradas?
• A intervenção gera demanda nos setores mais afetados? Ou tem como alvo setores novos ou diferentes? Se em um setor diferente, a força de trabalho pode mudar facilmente para esse novo setor? A intervenção inclui medidas para facilitar a transição dos trabalhadores e os investimentos necessários?

OPORTUNIDADE E RISCO

• Quanto tempo levará para implementar totalmente essa intervenção e criar empregos e atividades (incluindo a concepção do projeto, processos de consulta, mobilização orçamentária, compras, etc)?
• Esta intervenção possui um plano para gerenciar uma possível reinstalação das medidas de contenção da COVID?
• Que impacto o projeto terá sobre a dívida local / nacional e sua sustentabilidade?

II - CONSIDERAÇÕES A LONGO PRAZO

IMPACTO NO CAPITAL HUMANO E SOCIAL

• A intervenção cria empregos decentes, considerando, por exemplo, salário médio, direito de sindicalização, segurança e saúde e durabilidade?
• Os empregos criados também promovem o desenvolvimento de habilidades e oportunidades de progresso? Contribuem para a participação laboral de mulheres, pessoas com deficiência ou grupos excluídos?
• A intervenção melhora a saúde pública e a produtividade do trabalho, como a redução da poluição local do ar ou da água?
• A intervenção constrói ou fortalece os sistemas de proteção social a longo prazo?

IMPACTO NAS TECNOLOGIAS

• A intervenção desenvolverá, importará ou demonstrará tecnologias com potencial de crescimento significativo?
• A intervenção apoiará o investimento inicial em P&D, criando assim a oportunidade para um potencial de crescimento significativo?

IMPACTO NO CAPITAL NATURAL E CULTURAL

• Esta intervenção respeita os direitos das comunidades indígenas?
• A intervenção apoiará a recuperação de terras anteriormente poluídas, para que possam ser (re) desenvolvidas?
• A intervenção melhorará a agricultura e a produtividade da terra?
• A intervenção protegerá a biodiversidade e os serviços ecossistêmicos?
• A intervenção poderia gerar perdas ambientais ou culturais irreversíveis (por exemplo, aumentar o desmatamento, o desenvolvimento de áreas úmidas ou danos aos locais de patrimônio cultural)?

IMPACTO NO CAPITAL FÍSICO

• A intervenção ajudará a fechar a lacuna no fornecimento de acesso universal a serviços essenciais de infraestrutura?
• A intervenção melhorará a produtividade econômica local através do acesso a serviços de infraestrutura melhores e mais confiáveis?

IMPACTO NAS FALHAS NO MERCADO FUNDAMENTAL

• A intervenção abordará falhas do mercado, como subsídios que distorcem o mercado, preços que não respondem por externalidades, etc?
• A intervenção contribuirá para a diversificação de ativos ou exportações?

RESILIÊNCIA AUMENTADA E CAPACIDADE ADAPTATIVA

• O projeto foi rastreado quanto à exposição e vulnerabilidade a desastres e riscos climáticos, considerando mudanças futuras nas condições climáticas? É provável que atraia mais investimentos em áreas de risco?
• A intervenção aumentará a resiliência a desastres naturais, por exemplo, por meio de infraestrutura reforçada, uso de soluções baseadas na natureza (como manguezais para proteção contra inundações costeiras) ou esforços para realocar a infraestrutura para evitar danos?
• A intervenção melhora a resiliência socioeconômica, ou seja, a capacidade da população de lidar e se recuperar de choques? Melhora sua capacidade de adaptação, ou seja, sua capacidade de reduzir impactos negativos (como adaptar edifícios para melhorar a resiliência a temperaturas extremas) ou capturar oportunidades (como maior produtividade agrícola em algum lugar e para algumas culturas)?

DESCARBONIZAÇÃO E CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL E RISCOS A LONGO PRAZO

• A intervenção é consistente e apoia as metas e estratégias de descarbonização a longo prazo existentes? (Se tais metas e estratégias não existirem, a intervenção contribui para a “Contribuição Nacionalmente Determinada” do governo e para a eventual descarbonização do sistema econômico?)
• A intervenção cria ou amplia um aprisionamento de padrões de desenvolvimento intensivos em carbono ou energia ou representa um risco futuro de ativos ociosos devido à descarbonização, mudança tecnológica ou outras tendências do mercado?
• A intervenção remove ou reduz os obstáculos financeiros, tributários ou regulamentares à descarbonização (por exemplo, para eficiência energética ou implantação de tecnologia de baixo carbono)?
• A intervenção contribui para o desenvolvimento ou pilotagem de uma tecnologia de baixo carbono, tornando-a mais amplamente disponível ou reduzindo seu custo?
• A intervenção fornece os meios técnicos para melhor integrar ou empregar tecnologias ou estratégias de baixo carbono (por exemplo, através de melhorias na infraestrutura de transmissão e distribuição, infraestrutura de transporte público, calçadas ou ciclovias ou promovendo um desenvolvimento urbano mais denso)?
• A intervenção aumenta a segurança energética local / nacional?

Fonte: https://blogs.worldbank.org/climatechange/planning-economic-recovery-covid-19-coronavirus-sustainability-checklist-policymakers

Caros leitores, esperamos que todos estejam bem de saúde e seguros ao lado de suas famílias. Sabemos que não será fácil a superação da crise COVID-19. Em que essa crise difere de outras enfrentadas pela humanidade ao longo de sua história? Em sua magnitude e abrangência, que exige, ao lado da racionalidade e da criatividade, muita solidariedade, indo além de fazer o básico e focando também no que é necessário. E nesta 60ª edição da coluna Orquestra Societária desta Revista RI, reiteramos, uma vez mais, como sempre temos feito, a importância dos Modelos de Gestão Sustentáveis (MGS), instrumentos que podem ajudar na construção de um futuro melhor para as organizações e, portanto, para o Planeta. 

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP, doutoranda pela UNIP/SP em Engenharia de Produção - e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com