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Orquestra Societária

SUSTENTABILIDADE & ESG: UMA JORNADA DE APRENDIZADO

Esta é uma edição especialmente relevante para o nosso projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita, que abrangerá o total de 12 entrevistas publicadas nesta seção: Orquestra Societária, com conselheiras de administração altamente qualificadas, certificadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC.

Nosso projeto concluiu 1/3 de sua execução, tendo sido realizadas, até o momento, quatro entrevistas sequenciais, respectivamente com as conselheiras Olga Stankevicius Colpo, Cátia Tokoro, Deborah Patrícia Wright e Eliane Aleixo Lustosa. Aqueles que desejarem, poderão acessar o pensamento das conselheiras em versões impressas e também digitais da Revista RI (www.revistari.com.br), correspondentes às edições 258 a 261, respectivamente.

Nesta edição, nossos objetivos são três:

  1. Inicialmente, trazer aos leitores da Revista RI, de forma breve, as principais conclusões da primeira parte dessa jornada, que são de grande interesse aos temas sustentabilidade e ESG. Discorremos ainda, sucintamente, sobre os impactos da pandemia COVID sobre esses temas.
  2. Refletir sobre a Orquestra Societária, o Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e a Sinfonia Corporativa, conceitos que temos desenvolvido desde a edição 181, cujo constructo atual é visto adiante. Como as conclusões de todas as quatro entrevistas até aqui realizadas agregam riqueza a esse constructo?
  3. Criar o embasamento das demais oito entrevistas a serem publicadas nesta Revista RI, considerando as conclusões iniciais e questões delas decorrentes.

A realização das quatro entrevistas iniciais, realizadas à distância e abrangendo diferentes locais nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais, se deu no período de fevereiro a abril de 2022 e o meio empregado foi a ferramenta Teams. Foram elaboradas perguntas prévias, comuns para as quatro conselheiras entrevistadas, bem como perguntas específicas, considerando suas respectivas qualificações.

Nossas entrevistadas têm currículos e experiências profissionais muito relevantes, sendo preparadas para opinar em profundidade sobre variados temas; foi o que elas fizeram em suas respectivas entrevistas, o que nos permitiu chegar a conclusões muito importantes, relatadas a seguir. Vamos a elas.

Algumas conclusões sobre as entrevistas
Brevemente, e de maneira não exaustiva, os principais pontos comuns percebidos nas entrevistas, total ou parcialmente – no mínimo com a visão de duas conselheiras e sem oposição presente nas outras entrevistas – foram aqueles a seguir.

1. Trajetória dos temas sustentabilidade e ESG

A expressão que resume a trajetória dos temas sustentabilidade e de ESG, até o presente momento, é evolução em espiral ascendente. Nesse sentido, podemos afirmar:

  • Tal trajetória resulta de um processo de evolução do próprio sistema capitalista, no qual as organizações de todos os tipos estão inseridas, em variados países.
  • Em função de riscos diversos, os quais ameaçam o meio ambiente e muitos seres humanos pelo Planeta, a evolução do capitalismo requer que sejam incorporadas, ao lado da dimensão econômica, as dimensões ambiental e social na administração das empresas e demais organizações
  • O crescimento sustentável (ONU, Relatório Brundtland, 1987) emerge como aquele que não pode destruir as oportunidades daqueles seres humanos que sequer nasceram, em nome de um crescimento econômico sem responsabilidade.
  • Muitos investidores abraçam a sustentabilidade e ESG nas empresas, cobrando mudança de postura de líderes das empresas que consideram investir ou investem.

2. Governança corporativa

Com a sustentabilidade e ESG, a governança corporativa mudou de patamar, observando-se:

  • Nos primórdios do movimento pela governança corporativa, na década de oitenta, corporate governance visava o equilíbrio de interesses entre sócios controladores (majoritários) e não controladores (minoritários), com foco em mitigar o conflito de agência existente entre ambos.
  • Sem deixar de se preocupar com tal conflito e os mecanismos que assegurem transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, governança agregou outras preocupações, como tomada de decisões e RH, ampliando ainda, substancialmente, a coordenação relacionada aos públicos relevantes ou stakeholders.
  • Especialistas econômicos identificam, inclusive, a emergência de um capitalismo de stakeholders, expressão que reflete uma das faces mais importantes do sistema capitalista contemporâneo.
  • Com a evolução da sustentabilidade e de EGS, a governança emerge como um impulsionador fundamental da qualidade ambiental e social, com resultados de curto, médio e longo prazos, e vem sendo considerada como fator-chave para servir de base e direcionar essas questões.

3. Sustentabilidade e ESG

Considerado evolução do clássico Triple Bottom Line ou TBL, Environmental, social, and corporate governance ou ESG e suas práticas trazem a sustentabilidade ao ambiente das empresas e demais organizações que adotam suas práticas, da cúpula à linha de frente.

ESG tem pontos essenciais de atenção para o seu sucesso, tais como:

  • Exige a imprescindível liderança do conselho de administração, que deve tomar a frente da criação de uma agenda ESG.
  • Estabelece um ciclo estruturado de ações – um PDCA (Plan-Do-Control-Act), de maneira que se possa criar evolução em espiral ascendente nas práticas adotadas, alinhadas com necessidades mais amplas do Planeta.
  • Requer letramento dos líderes organizacionais, que necessitam entender sua proposta. Letramento é fundamental.
  • Exige indicadores e metas, visando bom desempenho nas frentes econômica, social e ambiental.

Adicionalmente, ESG pode evoluir para outros formatos, já que a evolução prossegue. Face presente da sustentabilidade, é um dos principais retratos de uma jornada em espiral ascendente.

4. Pandemia COVID e seus impactos

A pandemia evidenciou com mais intensidade e mesmo aprofundou a já elevada desigualdade social que, infelizmente, o sistema capitalista ainda não conseguiu resolver. Ao mesmo tempo:

  • Resiliência foi fundamental para enfrentar os desafios que se apresentaram, inéditos para as gerações que ora povoam o Planeta.
  • A pandemia impôs mudanças no modus operandi das empresas, cujos líderes se viram obrigados a cuidar das pessoas em bases inéditas, além de proteger os negócios e os empregos.
  • Parte das medidas adotadas poderá prosseguir, em uma visão de longo prazo. Tais medidas dizem respeito, principalmente, à administração de pessoas e à gestão de riscos.

Aplicando o aprendizado à orquestra societária
As conclusões das quatro entrevistas inicialmente realizadas com conselheiras de administração, brevemente aqui descritas, remetem a uma reflexão importante sobre a Orquestra Societária e seus elementos fundamentais.

As figuras apresentadas nesta edição ilustram a Orquestra, o Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e a Sinfonia Corporativa, apresentando-se seus respectivos conceitos abaixo de cada figura, com pequenos ajustes de forma, para fins de concisão. Note-se que a governança corporativa e a sustentabilidade estão indicadas na Orquestra, ladeando a ética e o propósito da organização ou simplesmente propósito, variável muito importante para ESG.

Veja-se também que a governança e a sustentabilidade estão representadas no Modelo de Gestão Sustentável (MGS), em suas funções Direcionar, Energizar, Ser Sustentável e Conectar, as quais envolvem o clássico PDCA (Plan-Do-Control-Act), inerente aos modelos de gestão. A função Ser Sustentável reforça a sustentabilidade, sem perder de vista a importância das demais funções para esse tema.

Enfatiza-se, adicionalmente, que a governança corporativa e a sustentabilidade estão representadas, na Sinfonia Corporativa, nos três termos da equação 1, quais sejam: Alinhamento, Riscos Geridos e Resultados Sustentáveis.

A pergunta inicial a ser feita sobre a Orquestra Societária, o Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e a Sinfonia Corporativa, considerando as quatro entrevistas inicialmente mencionadas nesta edição é: Como agregar ESG a esses conceitos? A nosso ver, a resposta virá da exploração mais aprofundada, em entrevistas futuras, das seguintes questões fundamentais:

1. Propósito (figura da Orquestra Societária) e sua conexão com objetivos mais amplos de melhoria das condições econômicas e socioambientais planetárias.
2. Sincronização entre os PDCA´s, ou seja, entre o PDCA do Modelo de Gestão Sustentável ou MGS (foco: gestão de estratégia) e o PDCA de ESG (item 3);
3. Fatores críticos de sucesso de ESG, a fim que este seja bem-sucedido nas organizações. E conexões (links) relevantes entre esses fatores e as cinco dimensões seguintes (figura da Orquestra):

  • Modelo de Negócios & Estratégia;
  • Estrutura;
  • Processos & Tecnologia;
  • Projetos; e
  • Pessoas, Reconhecimento & Cultura.

4. Práticas relevantes de ESG, que possam viabilizar os fatores supracitados.

Estes são alguns dos desafios que enfrentaremos até o final das 12 entrevistas contempladas no projeto: ESG: uma partitura que está sendo escrita. Lembrando que ao longo dessa jornada, novos insights emergirão.

Osquéstra Societária

A Orquestra Societária é a organização comprometida verdadeiramente, em sua essência, com a ética, seu propósito e as boas práticas de governança corporativa e de sustentabilidade, em completa harmonia com sua estratégia, instrumentalizada por um Modelo de Gestão Sustentável (MGS), gerando a Sinfonia Corporativa.

Destaca-se a representação do MGS como uma chave – ou chave de sucesso – na coordenação de variáveis-chave da organização, as quais descrevem a arquitetura organizacional: 1) Modelo de negócios & Estratégia; 2) Estrutura; 3) Processos & Tecnologia; 4) Projetos; e, 5) Pessoas, Reconhecimento & Cultura. E destaca-se ainda a presença dos stakeholders: a audiência da Orquestra Societária e as pessoas.

Modelo de Gestão Sustentável - MGS

O Modelo de Gestão Sustentável (MGS) é o conjunto de princípios, valores e crenças, que se transpõem em práticas de gestão respeitadas, comunicadas e amplamente aplicadas pelos líderes e gestores na organização, suportadas por diversas ferramentas de apoio à administração, visando a performance sustentável e a satisfação de todos os stakeholders.

O MGS tem as funções concomitantes de Direcionar, Energizar, Ser Sustentável e Conectar, aplicáveis às cinco dimensões da Orquestra Societária – Modelo de Negócios & Estratégia e as demais –, materializando a estratégia em resultados sustentáveis.

As quatro funções acima mencionadas constituem uma envoltória ao redor do clássico PDCA, inerente aos modelos de gestão, o qual compreende, por sua vez, quatro dimensões próprias: Plan (planejar), Do (Executar), Control (Controlar) e Act (Corrigir).

Os conceitos anteriores são vistos a seguir:

Discriminação PDCA Conceito
Princípios   Regras de convívio de caráter universal
Valores   Requisitos importantes e variáveis para distintos contextos
Crenças   Pressupostos considerados válidos sobre como a organização deve operar, em busca de resultados
Práticas   Políticas, diretrizes, normas, regras, procedimentos e outros instrumentos para concretizar um modelo de gestão
Direcionar   Criar orientações gerais para os cinco vértices da Orquestra Societária
Energizar   Estimular pessoas a produzir resultados, criando e favorecendo a cultura organizacional pretendida
Ser Sustentável   Introjetar os conceitos de sustentabilidade e de ESG
Conectar   Conectar os cinco vértices da Orquestra Societária, interligando-os
Planejar X Planejar o que deve ser feito
Executar X Executar o planejamento
Controlar X Controlar os resultados
Corrigir X Corrigir o planejamento

Notas: As oito funções citadas não são exaustivas, possibilitando, todavia, que o MGS torne a organização um organismo vivo, em constante mutação. O PDCA pode ser rodado em todos os níveis da organização.

 Sinfonia Corporativa

Sinfonia Corporativa

A Sinfonia Corporativa é resultado global produzido pela Orquestra Societária, descrito pela equação 1, que abrange três componentes:

EQUAÇÃO 1:
Sinfonia Corporativa = Alinhamento + Riscos Geridos + Resultados Sustentáveis

Alinhamento abrange harmonia:

  • nos relacionamentos entre sócios com distintas participações de capital, entre sócios e administradores (Alta Administração) e entre os próprios administradores entre outros
  • nos relacionamentos entre a organização e o seu amplo espectro de stakeholders
  • entre os cinco vértices da Arquitetura Organizacional, o desenho ou projeto da organização

A representação do alinhamento é o ícone com pessoas ao redor de uma mesa na figura acima,

Riscos Geridos abrangem todas as naturezas de riscos da organização, previamente analisados, classificados e com plano de ação de mitigação e acompanhamento periódico pelo conselho de administração e a diretoria executiva. A representação dos riscos é o ícone da balança da figura anterior.

Resultados Sustentáveis, por seu turno, levam em consideração o conceito de sustentabilidade nas dimensões econômica, social e ambiental (Triple Bottom Line – TBL) e correspondem às equações 2, 3 e 4, que complementam e integram a Orquestra Societária. Os termos dessas equações são amplamente conhecidos por especialistas em finanças corporativas; a novidade reside na inserção da sustentabilidade. A representação dos Resultados Sustentáveis corresponde aos ícones de cifrãos e do símbolo de infinito.

EQUAÇÃO 2:
Lucro sustentável = (Receitas – Custos e Despesas) Sustentáveis [$]

EQUAÇÃO 3:
Retorno sustentável sobre o Investimento =
Lucro sustentável / Investimento sustentável [%]
Deve ser inferior ao custo de capital

EQUAÇÃO 4:
Fluxo de caixa sustentável =
Lucro sustentável – Investimento sustentável +/- Ajustes de caixa sustentáveis [$]

Sobre as próximas entrevistas
As considerações anteriores remetem à necessidade de investigações adicionais com as próximas conselheiras entrevistadas, partindo da visão de que ESG integra uma jornada de desenvolvimento – e aprendizado! – em espiral ascendente. Assim sendo, nas próximas entrevistas, buscaremos tratar as seguintes questões de pesquisa e respectivas perguntas (entre outras):

Questão 1: propósito da organização

  • Como fazer com que o propósito da organização, relacionado aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável ou ODS da ONU, se materialize na realidade prática e, portanto, nos resultados organizacionais (dito de outra forma, na Sinfonia Corporativa)?

Questão 2: PDCA´s do Modelo de Gestão e de ESG

  • De maneira ampla, como sincronizar o PDCA estratégico de um modelo de gestão e o PDCA do ESG?
  • De maneira mais detalhada, como obter a sincronização citada? 

Questão 3: Fatores críticos de sucesso de ESG

  • Quais são os fatores críticos relevantes para que ESG seja bem-sucedido nas organizações, à luz do propósito?
  • Quais são as conexões (links) relevantes entre os fatores críticos supracitados e dimensões fundamentais como Modelo de negócios & Estratégia e as demais que integram a arquitetura de uma organização?
  • Qual é o Mapa desses fatores –, provisoriamente aqui denominado M–ESG –, que faz sentido, considerando o propósito e a administração dos negócios?

Questão 4: Práticas ESG

  • Sobre práticas relevantes de ESG: quais são elas, considerando o M-ESG? Práticas adotadas na pandemia COVID podem ajudar?

Caros leitores, após esta breve, mas muito importante reflexão sobre as contribuições das conselheiras até aqui entrevistadas para o Projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita, daremos continuidade às entrevistas com oito conselheiras certificadas pelo IBGC, explorando fundamentos à estruturação do M-ESG.

Finalizamos convidando todos a nos enviarem mensagens com contribuições, críticas e sugestões ao nosso projeto. 

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP, doutoranda pela UNIP/SP em Engenharia de Produção - e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com


Continua...