Orquestra Societária

APROFUNDANDO O MODELO DE GESTÃO por Cida Hess e Mônica Brandão

Na edição 195 desta Revista RI, discorremos sobre modelos de gestão, genericamente, e sobre o Modelo de Gestão representado na Orquestra Societária, conceituada na edição 193, modelo esse que agrega dois níveis: Planejamento e Controle (Nível 1) e Liderança (Nível 2).

Conforme prometido, neste artigo, retomamos esses níveis procurando melhor qualificá-los por meio de perguntas e respostas. Iniciemos pelo Planejamento e Controle, conforme figura 1:

Figura 1 – O Modelo de Gestão e o Planejamento e Controle (Nível 1)

Notas:
1) O tracejado evidencia as três células-exemplo do Painel, focalizadas neste artigo.
2) O Painel é indicativo e tem caráter conceitual. Seu propósito é ilustrar o potencial de monitoramento.
3) Dos “sócios” aos “outros stakeholders”, a visão é a dos públicos estratégicos, ou seja, os stakeholders. Já a “estrutura e processos” se referem aos aspectos internos que não sejam o capital humano.

O que o Painel de Bordo contem?
O Painel apresenta os seguintes conteúdos principais, enfatizando-se que a estratégia representa sua variável mais abrangente: (i) objetivos, indicadores, metas e projetos para cada célula da matriz acima representada; (ii) apuração de dados qualitativos e quantitativos egressos da realidade observada; (iii) comparação entre o que foi planejado e o que foi executado. Quando se cria o Painel e se acompanham suas informações, pode-se afirmar sem medo de errar que se está fazendo gestão da estratégia. Ao mesmo tempo, o Painel contempla a equação da Orquestra Societária, apresentada no topo da figura 1, abrangendo, além dos resultados esperados para os vários públicos que orbitam ao redor da empresa, seu status quanto ao alinhamento e à mitigação de riscos.

Por que a estratégia se sobrepõe às demais variáveis sob sua influência?
A estratégia, que pode ser definida preliminarmente e de forma simplificada como sendo um caminho de sucesso da organização, para ser bem sucedida, deve dispor e, de fato, dispõe livremente sobre as demais variáveis. Cuidar da estratégia é trabalho inconteste dos dirigentes organizacionais.

Como estão representadas a ética, a governança e a sustentabilidade no Painel de Bordo?
A ética é premissa basilar de trabalho, está representada na parte inferior da figura 1 e deve perpassar todas as demais partes do Painel, a cada momento. Nesta oportunidade, sugerimos a leitura – ou releitura - do nosso artigo O império da ética, publicado na edição 192 desta Revista RI.

A premissa das boas práticas de governança corporativa está representada na parte inferior da mesma figura, estando também evidenciada nos seguintes tópicos: (i) na construção, execução e monitoração da estratégia, responsabilidade dos dirigentes e que resulta no próprio Painel de Bordo; (ii) na busca de compreensão do pensamento e das expectativas de stakeholders, primários e secundários, representados no Painel (sócios e demais); (iii) na criação de estruturas e processos de governança, alguns dos quais existem em função da legislação, regulamentação e autorregulação dos mercados em que a empresa opera. Mesmo assim, a criação de um item denominado “governança corporativa” no Painel, representado, por exemplo, ao lado do item “estruturas e processos”, poderia ser feita, para fins de detalhamento específico de aspectos de governança.

A premissa de sustentabilidade, assim como no caso da premissa de governança, está representada na parte inferior da figura 1, além de mais evidenciada em alguns tópicos: (i) na representação de variáveis econômicas, sociais e ambientais no Painel; o meio ambiente afeta, em especial, as gerações futuras; (ii) nas intervenções realizadas em estruturas e processos para inserir o conceito; (iii) na monitoração dos riscos. Similarmente à governança, um item denominado “Sustentabilidade” também poderia ser criado, para conferir mais destaque ao tema no Painel.

Como as três componentes da equação da Orquestra Societária – resultados, alinhamento e mitigação de riscos - se materializarão no Painel de Bordo?

Talvez esta seja a melhor pergunta da presente série e comecemos a resposta pelos resultados: eles serão materializados por meio de indicadores e intervenções para melhorá-los. Considerando, inicialmente, a célula destacada à esquerda, na figura 1 – Resultados x Finanças (Sócios), indicadores clássicos de finanças podem ser adotados para fins de planejamento e controle, a exemplo dos seguintes:

Nota - Indicadores não exaustivos. (*) EVA = Marca registrada Stern Stuart.

Consideremos, em segundo lugar, a primeira célula destacada à direita da anterior, na figura 1 – Mitigação de Riscos x Mercado (Clientes). Oscilações de preços de produtos e serviços são o exemplo clássico do risco de mercado no capitalismo, mas na célula em questão, os riscos associados ao mercado são considerados de forma mais abrangente e podem incorporar ameaças de atuação de concorrentes, novos entrantes e outras.

No Painel de Bordo da Figura 1, a dimensão “Mitigação de Riscos” poderia, eventualmente, ser ampliada para “Mitigação de Riscos e Identificação de Oportunidades”, haja vista que nem sempre as dúvidas em relação ao futuro significarão possibilidade de perdas; entretanto, para fins de detalhamento conceitual da Orquestra Societária, deixemos, por ora, o Painel tal como se encontra.

Prosseguindo na resposta da pergunta subjudice, consideremos, neste ponto, a célula destacada à direita, na figura 1 – Alinhamento x Pessoas e Recompensas. As pessoas e o sistema de recompensas são tão importantes que cabe aqui, uma reflexão, com base na pesquisa realizada pela consultoria PwC e pela Fundação Getúlio Vargas (FGV/EAESP), brevemente descrita adiante.

Essa pesquisa identifica desalinhamento claro entre desempenho e remuneração de executivos para as empresas pesquisadas. O que essa constatação sugere? A nosso ver, que o Painel de Bordo da figura 1 não pode prescindir de um indicador focado no alinhamento entre as duas variáveis citadas, ainda que esse seja qualitativo e possibilite duas alternativas de acompanhamento: “sim, existe alinhamento” e “não, não existe alinhamento”.

Os resultados dessa pesquisa são, de fato, surpreendentes e o desalinhamento entre desempenho e remuneração, que consome LAJIDA (EBITDA) de forma improdutiva, não é o único que pode ser identificado quando se consideram as pessoas e o sistema de recompensas, cabendo as dirigentes e aos seus staffs técnicos refletir em profundidade sobre focos adicionais de desajustes que podem destruir valor para os sócios e outros stakeholders. Desalinhamentos podem ocorrer de múltiplas formas, entre atores, processos, sistemas e outros elementos e o mais importante é atacar as fontes certas de desajuste improdutivo e destruição de valor.

PESQUISA PwC e FGV/EAESP
REMUNERAÇÃO EXECUTIVA E GERAÇÃO DE VALOR - PRÁTICAS DE REMUNERAÇÃO
E DESEMPENHO EM EMPRESAS DE CAPITAL ABERTO NO BRASIL  

Pesquisa publicada pela PwC e FGV/EAESP este ano, com dados de demonstrações financeiras e relatórios de gestão publicados de 2010 a 2013 de 62 empresas de capital aberto com ações listadas no Novo Mercado da BM&FBovespa, sendo 61% de grande porte e 84% de capital nacional, revela que: (i) o modelo de remuneração executiva no Brasil apresenta os mesmos componentes de modelos internacionais; porém, com ênfase nos componentes fixos de remuneração e na remuneração variável de curto prazo; (ii) a evolução da remuneração dos executivos apresentou baixa correlação com o crescimento das empresas; (iii) a remuneração dos executivos e a lucratividade das empresas caminharam em direções diferentes; (iv) a remuneração variável premiou, na maioria das organizações, fatores diferentes do desempenho econômico; (v) nas empresas que geraram valor, o modelo de remuneração é mais consistente e os executivos ganham mais do que a média do mercado; porém, na maioria da amostra, a remuneração não está orientada para a geração de valor; (vi) os mecanismos de governança corporativa para tratar a remuneração executiva evoluíram, mas ainda precisam ser aprimorados.

Destacam-se, aqui, três das seis conclusões dos pesquisadores João Lins, sócio da PwC, e Oscar Malvessi, coordenador do Núcleo de Value Based Management no Instituto de Finanças da FGV/EAESP:

• Remuneração e lucratividade – houve um descolamento entre a lucratividade, medida pela variação do EBITDA, LL e LOLIR e a remuneração dos executivos. Enquanto a lucratividade da amostra caiu de 2010 a 2013, sendo mais significativa a queda de 31 %, a remuneração dos executivos cresceu no mesmo período 7%.

• Desempenho econômico e remuneração variável – a remuneração variável premiou, na maioria das organizações, fatores diferentes do desempenho econômico. O descasamento entre a evolução da lucratividade e da remuneração variável leva ao aumento da parcela do lucro destinado a pagar a remuneração variável nas empresas. A manutenção deste desalinhamento pode representar um risco para as finanças da empresa e para a sustentabilidade do modelo de remuneração executiva de longo prazo. Pode gerar, também, um enfraquecimento dos princípios meritocráticos que norteiam os modelos de remuneração variável.

• Remuneração e geração de valor – principalmente no período 2010 a 2013, as empresas de capital aberto analisadas apresentaram perdas na geração de valor medido pelo VEC, uma vez que o ROIC é inferior ao WACC. Entretanto, a remuneração total dos executivos cresceu, demonstrando claro desalinhamento com os interesses dos acionistas e com a geração de valor para a sociedade. Importante destacar que este comportamento não foi homogêneo, pois algumas empresas apresentaram geração de valor e evolução da remuneração executiva coerente com os resultados.

A pesquisa destaca que a remuneração variável é o principal mecanismo para vincular remuneração a desempenho, combinando elementos de curto e longo prazos, além de critérios e indicadores consistentes, e contribui para um melhor alinhamento estratégico entre o modelo de remuneração e a geração de valor no longo prazo, quando bem desenhada.

Um ponto de especial destaque no Painel de Bordo da figura 1 é a interconexão entre as várias células. Um projeto estratégico criado para contemplar um dado objetivo estratégico pode beneficiar indicadores de distintas células? Certamente e a relação de projetos estratégicos perpassa todo o conjunto de indicadores.

E por falar em indicadores, não estamos sugerindo que sejam criados muitos, mas entendemos que também não se pode engessar o trabalho da administração; os indicadores devem ser aqueles que fazem sentido.

Como se dará o alcance do Painel por toda a Organização?
Esta é uma questão importante e que será abordada com mais detalhes em nosso próximo artigo. Por ora, adiantamos que o Painel de Bordo deve facilitar o trabalho dos dirigentes e, enfim, de toda a organização. Assim, os níveis de acesso às várias partes do Painel devem ser criteriosamente pensados.

Consideremos, a partir deste momento, o Nível 2 do Modelo de Gestão da Orquestra Societária, conforme a figura 2, sem perder de vista as reflexões apresentadas nos artigos das edições 193 a 195 desta Revistas RI:

Figura 2 – O Modelo de Gestão e a Liderança (Nível 2)
 

O que é ser líder, no contexto da Orquestra Societária?
A Orquestra Societária contempla uma proposta de liderança baseada na lógica de trabalho dos maestros reais em relação às orquestras reais por esses regidas. Nesse contexto, ser líder, é atuar como maestro diferenciado. Nessa perspectiva, o maestro-líder exercerá sua a liderança de maneira suavemente firme, desafiando liderados a perseguir ideais, ajustando atividades onde e quando pertinente e extraindo o melhor que as pessoas têm a oferecer.

Como estão representadas a ética, a governança e a sustentabilidade no trabalho do maestro-líder?
Os princípios éticos, bem como a busca das boas práticas de governança e da sustentabilidade são elementos de sustentação do trabalho do maestro-líder. Todos esses elementos estão representados na parte inferior da figura 2.

Como o maestro-líder pode incrementar a administração das pessoas e do sistema de recompensas?
No que concerne às pessoas, e em consonância com o que temos dito em artigos anteriores, é fundamental ampliar sua percepção, de forma que essas se tornem cada vez mais conscientes quanto à visão do todo. Além disso, destacamos, uma vez mais, os seguintes pontos relevantes para um maestro:

Já no que tange ao sistema de recompensas, espera-se que o maestro-líder procure estimular níveis de satisfação intangíveis, como por exemplo, o bem estar resultante de contribuir para a Sinfonia Corporativa, buscando, concomitantemente, reconhecimento equilibrado das contribuições das várias partes da Orquestra. 

Como se dará o alcance da liderança dos maestros-líderes por toda a Organização?
A Orquestra Societária não é um modelo restrito ao corpo de administradores de uma empresa, devendo alcançar toda a organização.

Após essas considerações, finalizamos prometendo contemplar, na próxima edição, práticas de governança corporativa e a sustentabilidade, temas trepidantes a serem tratados no âmbito da Orquestra Societária; ao longo dessa nova etapa, as reflexões sobre liderança e maestros-líderes serão ampliadas.


Cida Hess
é gerente executiva da PwC, economista e contadora, especialista em finanças e estratégia.
cida.hess@br.pwc.com

Mônica Brandão
tem atuado como profissional de finanças e estratégia, conselheira de organizações e professora em cursos de pós-graduação.
mbran@terra.com.br