Orquestra Societária

MODELO DE GESTÃO: O 6º ELEMENTO por Cida Hess e Mônica Brandão

A edição desta seção tem dois objetivos. O primeiro é enriquecer o desenho da Orquestra Societária, tema cuja jornada começou, nesta Revista RI, em março de 2014 – são 34 edições, portanto, abordando tal conceito! Na presente edição, agregamos novos conceitos relevantes e, desde já, convidamos os nossos leitores a se manifestarem sobre os mesmos.

O segundo objetivo é apresentar a síntese do conteúdo das entrevistas publicadas nas edições 213 e 214, que focalizaram o Modelo de Gestão, centro da Orquestra Societária, sob o olhar de dois consultores com grande preparo técnico e longa experiência em transformação de empresas visando a melhoria de performance. Conforme os leitores perceberão, a síntese em questão inspira um dos ajustes da Orquestra aqui propostos.

Iniciemos pelo primeiro objetivo, considerando a figura a seguir, onde se representa a Orquestra Societária, com o Modelo de Gestão conectado às cinco dimensões clássicas da chamada Arquitetura Organizacional (projeto da organização): Estratégia, Estrutura, Processos, Pessoas e Sistema de Recompensas.

As principais equações associadas à Orquestra Societária são:

1. Sinfonia Corporativa = Resultados Sustentáveis + Interesses Alinhados + Riscos Mitigados
2. Lucro Sustentável = (Receitas – Custos e Despesas) Sustentáveis [$]
3. Retorno Sustentável sobre o Investimento = (Lucro / Investimento) Sustentáveis [%]
4. Fluxo de Caixa Sustentável = (Lucro – Investimentos) Sustentáveis
 
O Retorno Sustentável sobre o Investimento deve ser superior ao custo de capital.

Na figura em questão, destacamos as seguintes alterações, em relação a versões de edições anteriores:

• A dimensão “Processos” passa a ser designada como “Processos e Tecnologia”. Sobre o tema Tecnologia, cabe reproduzir a visão de Cida Hess, no artigo Alto Desempenho (KPMG Business Magazine, edição 40, 2017, p. 41): [...] uma das maiores oportunidades durante o processo de construção da estratégia está relacionada à utilização de soluções de Big Data Analytics. Com o auxílio de profissionais altamente qualificados, os avanços tecnológicos devem ser incorporados para a melhor aplicação aos negócios, seja nos processos da empresa, seja no desenvolvimento de ferramentas para interação com clientes e fornecedores, seja no desenvolvimento de novos produtos e serviços especializados. [...] Desde softwares robôs até sofisticados sistemas cognitivos, os avanços na automação estão mudando o jogo, reduzindo custos em até 75% em alguns processos financeiros, melhorando a velocidade, a precisão e o controle. 

Concordemos: é praticamente impossível dissociar processos empresariais modernos do uso intensivo da Tecnologia – incluindo-se, aqui, as várias tecnologias de gestão – bem como das Telecomunicações, em suas múltiplas possibilidades, e da Informática, em termos de infraestrutura (hardware e software), redes de computadores e sistemas de informação. Nesse sentido, as ferramentas tecnológicas à disposição das organizações são parte inerente à construção de processos mais eficazes.

• A dimensão “Pessoas” passa a ser referenciada como “Pessoas e Cultura”. A Cultura, uma dimensão agregada e mais ampla, é sutil e não tão objetiva quanto as demais dimensões da Arquitetura Organizacional, necessitando de diagnósticos específicos e estruturados para sua melhor elucidação e compreensão. Ao mesmo tempo, aspectos culturais de uma organização podem ser trabalhados por suas lideranças (maestros), contribuindo para melhorar os resultados empresariais.

• A expressão “Boas Práticas de Governança Corporativa” é substituída pela palavra “Governança”, referindo-se não apenas às boas práticas citadas, mas também ao relacionamento entre os conselhos de administração e os processos críticos organizacionais (exemplo: o processo de gestão de pessoas – RH), à definição de regras de governança para empresas controladas e coligadas, no âmbito da principal holding de um grupo empresarial e, por fim, ao alinhamento entre os modelos de gestão das várias empresas do grupo, que terão aspectos comuns e específicos.
• O Modelo de Gestão, até então considerado principalmente como elo fundamental de ligação entre as cinco dimensões da Arquitetura Organizacional, passa a ser tratado, no âmbito da Orquestra Societária, como sua 6ª dimensão ou 6º elemento. De acordo com Cida Hess na KPMG Business Magazine, edição 40, 2017, p. 40: [...] é importante que as empresas desenvolvam suas estratégias com base em um robusto modelo de gestão …. para obter resultados de forma sustentável.

Assim, para o Modelo de Gestão da figura inicial, podemos afirmar:

1. Ele tem sete funções principais, representadas na figura seguinte.

As funções citadas emergem da visão consolidada dos consultores Sérgio Bento Silva (KPMG) e Humberto Linaris (Hlinaris) sobre modelos de gestão, apresentadas nas edições 213 e 214 e sintetizada nos quadros das páginas a seguir.

Constatamos, na citada visão, que o Modelo de Gestão direciona, organiza, conecta, monitora, corrige, apoia e, por fim, energiza as dimensões Estratégia, Estrutura, Processos e Tecnologia, Pessoas e Cultura e Sistema de Recompensas, tornando-as mais eficazes. Com todas essas funções e responsabilidades, ele se torna, portanto, peça importante da organização, o que, de fato, está representado em sua posição, no epicentro da Orquestra Societária.

2. Os dois entrevistados, implícita ou explicitamente, apontam as metáforas que consideram mais representativas de um Modelo de Gestão (respostas às perguntas 1 e 2). Enquanto o primeiro consultor (Sérgio Bento Silva), considera a Estrela-Guia (implícita) e o Leme (explícita), o segundo consultor (Humberto Linaris) considera a Estrela-Guia (implícita) e a Caixa de Ferramentas (explícita). Mesmo assim, diversas outras respostas de ambos passam, em maior ou menor medida, pelas funções e metáforas indicadas na figura anterior.

3. Vários direcionadores gerais de um Modelo de Gestão são apontados pelos entrevistados (resposta à pergunta 3): Ética, Liderança, Planejamento e Controle, alinhamento entre Estratégia, Modelo de Negócio (tema de desenvolvimento futuro desta coluna) e Modelo de Operação (Estrutura, Processos, Pessoas e Sistema de Recompensas), grande atenção à Cultura, flexibilidade para adaptação às condições do negócio e o uso de ferramentas para várias finalidades e customizadas. Outros especialistas porventura entrevistados trariam elementos adicionais para enriquecer a lista, mas esses aqui relacionados já agregam substancial fundamento às discussões sobre a construção de modelos de gestão.

4. Os consultores identificam, ainda, uma lista de pressupostos que um Modelo de Gestão pode considerar (respostas às perguntas 5 a 8), no que tange ao Planejamento e Controle e à Liderança, distribuídos entre Estratégia, Estrutura, Processos e Tecnologia, Pessoas e Cultura e Sistema de Recompensas. E há outro conjunto substancioso de pontos de atenção (respostas das perguntas 9 a 14). Destacamos o alinhamento e as boas práticas aplicáveis a modelos de gestão. Entre as práticas citadas, mencionamos a avaliação do próprio Modelo de Gestão, que pode, em tese, ser causa do fracasso da organização em alcançar seus objetivos, mas nem sempre. Uma estratégia mal desenhada ou mal gerida, por exemplo, pode ser o problema; ou processos mal desenhados; ou pessoas erradas; ou sistemas de recompensas inadequados; ou um mix desses e outros exemplos.

MODELOS DE GESTÃO (MG): ASPECTOS GERAIS
O que é um Modelo de Gestão?

• Um instrumento que direciona a organização, promovendo eventuais mudanças em sua rota, de maneira tempestiva (SBS)
• Um conjunto de instrumentos à disposição da Administração para suportar a tomada de decisões e definir os princípios de avaliação de desempenho dos negócios. Alinha o Modelo de Negócio e o Modelo de Operação (Estrutura, Processos, Pessoas e Sistema de Recompensas) com a Estratégia (HL)

Qual metáfora define o Modelo de Gestão?

• Leme de uma embarcação ou avião, que dá a direção e a corrige, se e quando necessário (metáfora explicitada pelo entrevistado, SBS)
• Um conjunto de instrumentos para planejar, controlar e corrigir variáveis-chave da organização (metáfora: caixa de ferramentas, HL)

Quais são os direcionadores gerais de um Modelo de Gestão?

• Ética e valores.
• Liderança e Planejamento & Controle
• Alinhamento entre Estratégia, Modelo de Negócio e Modelo de Operação (Estrutura, Processos, Pessoas e Sistema de Recompensas)
• Grande atenção à Cultura
• Flexibilidade para adaptação às condições do negócio
• Uso de ferramentas para várias finalidades e customizadas

Quais são os principais requisitos de um Modelo de Gestão robusto?

• Compromisso da Administração com os valores da organização
• Clareza quanto aos objetivos estratégicos, aos papeis e responsabilidades e à Cultura pretendida
• Flexibilidade de adaptação às condições do negócio
• Participação das pessoas
• Predisposição (vontade política) da Administração de criar um ambiente propício à implementação de cada ferramenta que compõe o MG
• Aplicação de práticas e instrumentos mais avançados para cada situação
• KPIs bem construídos e acompanhados
• Monitoramento constante
• Consistência da aplicação do MG pelos diversos níveis hierárquicos ao longo do tempo
• Continuidade do valor da organização ao longo do tempo 

MODELOS DE GESTÃO (MG): LIDERANÇA
Quais são os pressupostos de Liderança de um Modelo de Gestão? (Nível 2 - Maestros)

Estratégia

• Flexibilidade para mudar
• Agilidade para corrigir rotas
• Predisposição (vontade política) da Alta Administração de usar os instrumentos do MG

Estrutura

• Estrutura justa (sem personogramas)

Processos e Tecnologia

• Comunicação clara entre os líderes e as pessoas
• Comunicação de aspectos culturais relevantes
• Orientação e apoio

Pessoas e Cultura

• Pessoas altamente preparadas, valorizadas e comprometidas
• Criação, pelos líderes, de uma Cultura alinhada à Estratégia
• Trabalho de ouvir, procurar entender e motivar pessoas fortalecendo a Cultura

Sistema de Recompensas

• Sistema de remuneração impulsionador
• Alinhamento do sistema de remuneração com a Estratégia

Quais são suas impressões sobre liderança?

• As pessoas vêm em primeiro lugar e precisam de ser lideradas, orientadas e apoiadas
• Liderança tem importância relativa em relação ao P&C (maior necessidade: empresas menos maduras e mais competitivas)

MODELOS DE GESTÃO (MG): PLANEJAMENTO E CONTROLE
Quais são os pressupostos de Planejamento & Controle de um Modelo de Gestão? (Nível 1 – P&C)

Estratégia

• Alinhamento da Estratégia com o Modelo de Operação e a Cultura Objetivos estratégicos realistas
• KPI’s bem definidos
• Indivíduos claramente comunicados

Estrutura

• Alinhamento da Estrutura com a Estratégia
• Estrutura adequada (às necessidades estratégicas e operacionais)

Processos e Tecnologia

• Monitoramento contínuo
• Gestão participativa
• Processos bem desenhados
• Tecnologia
• Avaliação e mudança do/no próprio Modelo de Gestão

Pessoas e Cultura

• Criação de uma Cultura alinhada à Estratégia

Pessoas treinadas, preparadas e participantes

Sistema de Recompensas

• Alinhamento do Sistema de Recompensas com a Estratégia
• Sistemas de remuneração balanceados entre os resultados empresariais e pessoais
• Estudo prévio do sistema de recompensas, analisando itens como curto x longo prazo, riscos associados a resultados e tradição da indústria entre outros fatores

Quais são suas impressões sobre P&C?

• Sem P&C, os riscos de os objetivos estratégicos não serem alcançados são elevados
• P&C tem importância relativa em relação à liderança dependente da organização que se considera (foco: mais madura e menos competitiva

MODELOS DE GESTÃO (MG): PONTOS DE ATENÇÃO
Quais são os principais entraves e resistências à implantação de um Modelo de Gestão?

• Resistência ao monitoramento (ninguém gosta de ser monitorado)
• Resistência às ferramentas que integram o MG
• Certas metas podem levar a comportamentos individualistas
• Liderados e mesmo líderes podem não acreditar no MG
• Falta de consciência sobre os benefícios do MG
• Falta de alinhamento entre a Estrutura e a Estratégia

Quais são as principais causas de fracasso dos Modelos de Gestão?

• Falta de alinhamento com a Estratégia, o Modelo de Negócio e o Modelo de Operação (Estrutura, Processos. Pessoas e Sistema de Recompensas)
• Falta de clareza quanto à Estratégia e às metas de curto, médio e longo prazos
• Falta de comprometimento das pessoas lideradas, em função da má comunicação e do desalinhamento entre os valores da organização e aqueles do indivíduo. Conflito de interesses, quando um líder assume mais de um papel
• MGs podem ter falhas amplas ou pontuais. Apenas parte dos fracassos podem ser imputados ao MG (Estratégia mal elaborada, força de vendas despreparada etc não podem)

Como mitigar os riscos de fracasso?

• Alinhando o MG aos Modelos de Negócio, de Operação e à Estratégia
• Por meio da isenção do líder, se esse estiver assumindo mais de um papel
• Via participação e comprometimento das pessoas lideradas
• Avaliando o MG e fazendo as mudanças que se fizerem necessárias

Quais são as boas práticas e referenciais de mercado relacionadas aos Modelos de Gestão?

• Análise do Mapa Estratégico (conjunto de Objetivos Estratégicos) da Organização, bem como das ações necessárias para alcançá-los
• Estabelecimento de objetivos estratégicos realistas
• Análise de benchmarks para apreciação de resultados
• Criação de benefícios para a organização e os indivíduos
• Participação das pessoas
• Comunicação eficaz
• Monitoramento contínuo e acertos de rota tempestivos
• Análise e, se necessário, mudança do/no Modelo de Gestão, de seu alinhamento à Estratégia e aos Modelos de Negócio e Operação

Quais são suas impressões sobre Governança & Sustentabilidade?

• O MG deve considerar o grau de maturidade da governança
• Iniciativas sustentáveis podem alinhar valores da organização e pessoais
• Distintos tipos de controle e maturidade determinam o mix de ferramentas do MG

Quais são suas impressões sobre Cultura (Cultura da Organização)?

• A Cultura é um dos mais importantes diferenciais de performance
• O MG deve considerar a Cultura da organização
• A Cultura deve ser alinhada à Estratégia, trabalhada e monitorada
• A Cultura impacta e é impactada pelas ferramentas que compõem o MG

Nota: Síntese das entrevistas com os consultores Sérgio Bento Silva (KPMG) e Humberto Linaris (HLinaris).

Por fim, muito mais poderia ser dito sobre os insights que os quatro quadros anteriores originam – eles mereceriam, aliás, um artigo adicional nesta prestimosa Revista RI apenas para analisá-los detalhadamente –, mas encerramos estas breves considerações observando que o Modelo de Gestão, localizado na posição central da Orquestra Societária, faz jus, tecnicamente, ao status de parte integrante da Arquitetura Organizacional. Doravante, assim será ele considerado nesta seção. 

CIDA HESS
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestranda em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica BrandÃo
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como professora, gestora e conselheira de organizações.
mbran2015@gmail.com