Orquestra Societária

SINFONIA CORPORATIVA: O GRAN FINALE por Cida Hess e Mônica Brandão

A edição desta coluna que inaugura o ano de 2018 tem dois objetivos. O primeiro é atualizar os nossos leitores quanto ao estado da arte dos conceitos de Orquestra Societária, Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e Sinfonia Corporativa, considerando a evolução dos nossos estudos e pesquisas e as contribuições recebidas de diversos leitores e colaboradores.

O segundo objetivo deste artigo é explorar, conceitualmente, a Sinfonia Corporativa, o grande e principal produto da Orquestra Societária, seu gran finale, e a qual, em meio a tantos assuntos tratados desde março de 2014 até o momento - completamos, com este artigo, 37 edições da seção nesta prestimosa Revista RI! -, ainda não exploramos com maior nível de detalhamento. Assim, neste ano de 2018, iniciamos nossa jornada pelo gran finale.

A Orquestra Societária
O primeiro ponto de evolução citado é o conceito de Orquestra Societária, assim definida inicialmente, na edição 181 desta Revista RI (mar/2014):

“É um sistema eficaz de governança empresarial, operando com acionistas alinhados entre si e com o ambiente institucional, governantes sintonizados com os acionistas, gestores alinhados com os governantes, empregados alinhados com os gestores e, no âmbito de um grupo, unidades de negócios operando de forma alinhada entre si, com o suporte em um modelo de gestão adequado em termos de visão, processos, tecnologia e profissionais preparados.”

A expressão “sistema de governança empresarial”, nesse primeiro enunciado, não guardava correspondência com a expressão “governança corporativa”, significando, para nós, uma forma mais ampla de coordenação de atividades empresariais, já que a Orquestra Societária foi desenvolvida com foco em empresas. A palavra “governantes”, por seu turno, referia-se à Alta Administração de empresas. Esse conceito inicial agregava uma forte preocupação com o alinhamento na organização, o que resultou em nove artigos posteriores focados nesse tema. Destacamos, ainda, a ideia de um “modelo de gestão adequado”, elemento de suporte à Orquestra Societária, tal como então a percebíamos.

Os estudos e pesquisas empreendidos, as contribuições recebidas e muita reflexão terminaram por nos mostrar que o “sistema de governança empresarial” inicialmente pensado corresponde a nada menos do que à própria empresa, operando com base na ética, nas boas práticas de governança corporativa e de sustentabilidade e suportada pelo que passamos a denominar Modelo de Gestão Sustentável – MGS –, uma visão ampliada – e muito melhor – do modelo de gestão do enunciado inicial.

Assim, chegamos à figura e ao conceito a seguir associados à Orquestra Societária, apresentados na figura 1 e abaixo da mesma. Na figura em foco:

a) o Modelo de Gestão Sustentável – MGS – e a Sinfonia Corporativa, adiante detalhados;

b) os cinco vértices da Arquitetura Organizacional, o desenho ou projeto da organização, abrangendo estratégia, estrutura, processos & tecnologia, pessoas & cultura e sistemas de recompensa;

c) a (Alta) Administração da empresa, constituída pelos conselhos de administração e fiscais, nas organizações onde existem tais instâncias, e pelas diretorias executivas;

d) os stakeholders ou públicos estratégicos da organização, correspondentes à sua audiência. Note-se a posição central dos sócios na figura da Orquestra;

e) a ética, isto é, os princípios éticos que norteiam a Administração e todos os seus integrantes, bem como toda a Arquitetura Organizacional;

f) a governança corporativa e suas boas práticas, as quais podem variar entre diferentes países e mercados, procurando melhorar o governo das empresas; e,

g) a sustentabilidade nas dimensões econômica, social e ambiental (Triple Bottom Line – TBL) –, não sendo mais factível o foco das empresas apenas na primeira dimensão.

Antes, porém, de tratarmos dos conceitos de Modelo de Gestão Sustentável – MGS – e de Sinfonia Corporativa, elementos ora agregados ao enunciado da Orquestra Societária e correspondentes ao segundo e terceiro pontos de evolução do nosso trabalho, é importante fazer uma breve consideração sobre o conceito de Arquitetura Organizacional, o projeto ou desenho de uma organização. Na figura 1, tal Arquitetura corresponde ao cinco vértices propostos pelo professor Jay R. Galbraith, em sua extraordinária obra sobre o desenho de organizações, a exemplo do livro denominado Designing Organizations – an executive briefing on strategy, structure and process, publicado em 1995.

Na Orquestra Societária, dois vértices do modelo Galbraith – ou Estrela de Galbraith, como preferimos dizer –, processos e pessoas, foram por nós ampliados para incorporar, respectivamente, a tecnologia e a cultura. Essa ampliação conceitual faz sentido no âmbito da Orquestra, haja vista que nas organizações modernas, o uso intensivo de tecnologia é inerente aos processos de trabalho. Ademais, a cultura organizacional está associada à administração de pessoas e pode, em boa medida, ser moldada pela liderança.

Sobre a cultura, que abrange as regras do jogo não escritas na organização, por vezes, conforme o tema, ela pode ser tão ou até mais relevante do que as regras formais, devendo receber grande atenção: uma forte cultura pode reforçar requisitos desejáveis ou não.

Figura 1 – A Orquestra Societária



O Modelo de Gestão Sustentável – MGS
O MGS foi amplamente explorado em edições recentes desta Revista RI, de 213 a 217. Na Orquestra Societária, uma organização com características bem específicas, conforme seu conceito, especial destaque merece o MGS, representado no centro da figura 1 e fundamental às cinco dimensões da Arquitetura Organizacional. Tal Modelo é tão importante que falhas nele ocorridas podem comprometer a citada Arquitetura, inviabilizando, no limite, a continuidade das operações organizacionais. Mas o que é mesmo esse Modelo de Gestão Sustentável?

A resposta à pergunta anterior, segundo nossos estudos e análises, está apresentada na figura 2 e ao conhecido ciclo PDCA – Plan, Do, Control, Act – popularizado pelo professor William Edwards Deming, a partir dos trabalhos desenvolvidos pelo estudioso Walter Andrew Shewhart. São elas: planejar, executar, controlar e corrigir. O ciclo PDCA é, frequentemente, associado ao trabalho gerencial, ao aperfeiçoamento de processos e da qualidade de produtos e serviços. Ao mesmo tempo, há mais quatro funções, além das quatro citadas P, D, C e A, identificadas através de pesquisa recente: direcionar, conectar, energizar e tornar consistentes com a sustentabilidade (ser sustentável), as quais perpassam os citados setores.

Assim, fundamentado nas funções do ciclo PDCA e nas demais funções que perpassam tal ciclo, o Modelo de Gestão Sustentável – MGS – orienta a Arquitetura Organizacional: a definição de seus prossupostos antecede a construção da estratégia, da estrutura e dos demais componentes da citada Arquitetura, correspondente ao projeto ou desenho da organização. Cada um dos cinco vértices da Estrela de Galbraith pode ser analisado à luz do PDCA e das funções da figura 2; para cada vértice citado, orientações por função podem ser geradas

E quanto aos eventuais modelos de gestão construídos com base em estratégias empresariais? Nossos estudos sugerem que quando inserimos a sustentabilidade no conceito do MGS, a lógica torna os modelos de gestão pontos de referência para as estratégias e demais dimensões da Arquitetura Organizacional e, não, o oposto. O conceito anterior potencializa e valoriza o papel dos modelos de gestão nas organizações empresariais candidatas a se comportarem como orquestras societárias. Entretanto, um modelo de gestão não é, necessariamente, um MGS; além disso, não é incomum que o modelo de gestão de uma empresa exista apenas nas mentes de algumas poucas pessoas, como por exemplo, seus fundadores (por vezes, na mente de uma única pessoa).

Assim, sem explicitação e clareza em relação ao modelo de gestão vigente, é difícil saber se ele é realmente sustentável. Ao mesmo tempo, é possível construir modelos de gestão sustentáveis, explicitados, compreendidos, dinâmicos e capazes de responder a múltiplos desafios, a partir dos quais se originam arquiteturas organizacionais robustas. O ponto de partida para que essa finalidade seja alcançada é a explicitação do modelo vigente, independentemente de seu mérito, preferencialmente, por meio de metodologias estruturadas

O segundo passo, é o diagnóstico do modelo supracitado e a identificação de lacunas de construção e desempenho, também de forma estruturada. Quanto ao terceiro passo, este corresponde à criação per se do Modelo de Gestão Sustentável, aproveitando ou não elementos do modelo em vigor na organização e/ou externos.

Nossos estudos sinalizam que um Modelo de Gestão Sustentável – MGS – pode ser representado por várias metáforas, como por exemplo, a do maestro oculto da organização, invisível, porém, onipresente. Reconhecendo que essas metáforas são válidas para expressar visões que, mesmo diferentes, orientam e vitalizam a edificação de arquiteturas organizacionais robustas, adotamos, como metáfora do MGS na Orquestra Societária, a ideia de uma chave (ver figura 1), o que é explicado adiante.

Figura 2 – O Modelo de Gestão Sustentável – MGS

A Sinfonia Corporativa - o Gran Finale
Ambos os enunciados, o da Orquestra Societária e o do Modelo de Gestão Sustentável – MGS – culminam na explicitação de um terceiro conceito, o de Sinfonia Corporativa. Esta é o grande e principal produto da Orquestra Societária, uma organização que opera orientada por um MGS, e corresponde à conjugação de três componentes: forte alinhamento, riscos adequadamente geridos e resultados sustentáveis. A Sinfonia Corporativa é o gran finale da Orquestra Societária.

Tal conceito encerra uma lógica que vai muito além daquela de alcançar somente resultados econômico-financeiros. A Sinfonia contempla a expectativa de lucros e demais indicadores de rentabilidade – afinal, estamos tratando aqui de organizações empresariais. E pressupõe principalmente resultados econômico-financeiros sustentáveis, isto é, produzidos com forte alinhamento, gestão adequada de riscos e práticas de sustentabilidade, que garantam o futuro das próximas gerações e a sociedade ao entorno. Expressamos a seguir a Sinfonia Corporativa, por meio da equação 1 e do diagrama a essa associado:

Figura 3 – O Diagrama da Sinfonia Corporativa



São pontos de grande atenção, com respeito à equação 1 e à figura 3:

a) Forte alinhamento abrange harmonia: I) nos relacionamentos entre sócios com distintas participações de capital, entre sócios e administradores (Alta Administração) e entre os próprios administradores entre outros; II) nos relacionamentos entre a organização e o seu amplo espectro de stakeholders; e, III) entre os cinco vértices da Arquitetura Organizacional.

b) Riscos adequadamente geridos abrangem todas as naturezas de riscos da organização, previamente analisados, classificados e com plano de ação de mitigação e acompanhamento periódico pelo conselho de administração (quando tal instância existe) e a diretoria executiva.

c) Resultados sustentáveis, por seu turno, levam em consideração o conceito de sustentabilidade nas dimensões econômica, social e ambiental (Triple Bottom Line – TBL) e correspondem às equações 2, 3 e 4, que complementam e integram a Orquestra Societária. Os termos dessas equações são amplamente conhecidos por especialistas em finanças corporativas; a novidade reside na inserção da sustentabilidade.

Sobre o diagrama da Sinfonia Corporativa, representado na figura 3, seus ícones representam não apenas o Modelo de Gestão Sustentável – MGS (chave) –, mas também os três componentes da equação 1: forte alinhamento – pessoas ao redor de uma mesa; II) riscos adequadamente geridos – balança; e, III) rubricas relacionadas aos resultados sustentáveis (equações 2 a 4) – cifrões. As claves de sol e fá, que nominam notas musicais, são simbolismos egressos das orquestras reais. A palavra clavis é egressa do Latim e significa chave; assumida como metáfora para o Modelo de Gestão Sustentável – MGS –, a chave pode ser entendida como elemento fundamental ao sucesso da organização. O símbolo infinito representa a longevidade das empresas e a geração dos resultados sustentáveis perenes.

Se a figura 3 evoca a lembrança de um pentagrama musical, ela trata, na realidade, de um diagrama com a lógica de realização dos projetos de investimentos (capital expenditures – CAPEX) e despesas (operational expenditures – OPEX) de uma empresa ao longo do tempo e seus respectivos fluxos de caixa. Nessa lógica, os investimentos e demais dispêndios iniciais tornam-se, no futuro, receitas operacionais e outras. Investimentos e despesas posteriores ao momento inicial são, também, esperados para dar sustentação aos projetos empresariais.

A Orquestra Societária, o Modelo de Gestão Sustentável – MGS – e a Sinfonia corporativa são modelos? Se positivo, modelos possíveis? A primeira resposta é sim, estamos tratando aqui de representações de uma realidade que se pretende construir. Quanto à segunda, isso dependerá da vontade política dos dirigentes da organização e de um intenso esforço dos mesmos e dos demais líderes organizacionais, com vitórias de curto, médio e longo prazos.

Por fim, a sustentabilidade precisa estar expressa nos resultados da organização e a Sinfonia Corporativa contempla de forma inequívoca tal requisito. Mas a sustentabilidade, assim como a ética, precisa impregnar a Arquitetura Organizacional; somente assim será alcançado o gran finale da Orquestra Societária – a própria Sinfonia Corporativa!

CIDA HESS
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica BrandÃo
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com