Conselhos Corporativos

ATRASOS DA AGENDA ESG E A COMPOSIÇÃO INADEQUADA DOS CONSELHOS CORPORATIVOS por Antonio Emilio Freire e Robert Juenemann

Desde a década de 1980 se fala em Responsabilidade Corporativa, ESG emergiu em 2019 e desde então tópicos como mudanças climáticas, diversidade, bem-estar do trabalhador, abusos dos direitos humanos etc... têm sido assuntos recorrentes no mundo dos negócios, entretanto, embora muitos investidores e CEOs estejam levando ESG a sério em suas tomadas de decisão, um grupo ainda está muito atrasado: Os Conselhos Corporativos.

Até hoje, apesar do fato de que investidores globais como BlackRock, CalPERS e Church of England estarem cada vez mais exigentes em suas alocações, e mesmo apesar do fato de que CEOs de todo o mundo terem se juntado no pronunciamento do Business Roundtable de agosto de 2019 para explicitar que a adoção do comportamento ESG positivo requer Ação do Conselho para ser executado, os Conselhos Corporativos continuam atrasados.

Até hoje poucos Conselhos Corporativos têm experiência relacionada a ESG e muitos nem mesmo reconhecem as questões materiais de sustentabilidade. A Pesquisa Anual de Diretores Corporativos de 2020 da PWC descobriu que apenas 38% dos membros do conselho acham que as questões ESG têm impacto financeiro sobre a empresa e o relatório analisando as qualificações individuais de 1.188 conselheiros das empresas Fortune 100 descobriu que menos de 29% tinha experiência relevante em ESG. 

Na categoria “E”, onde clima e água são duas áreas de importância material para a maioria das empresas e investidores, somente 5 conselheiros dos 1.188 membros avaliados tinham experiência relevante usando as categorias do Sustainable Accounting Standard Board, SASB.

Na categoria “S” apenas 59 conselheiros tinha expertise com os fatores sociais e a maior parte desses 5% se dedica somente a apoiar o aumento do número e da influência das mulheres nos cargos executivos e do conselho. Em contraste, questões materiais “S” como direitos humanos, desenvolvimento de recursos humanos, benefícios e segurança, tiveram representação insignificante.

Na categoria “G” apenas 8 membros do conselho dos 1.188 avaliados tinham experiência em segurança cibernética e telecomunicações, uma área onde o risco financeiro material é cada vez mais aparente. Pouquíssimos tinham experiência comprovável em áreas como ética, transparência, corrupção e outros questões materiais “G”.

Mas o que fazer para criar um futuro sustentável que requer mais do que boas intenções dos conselhos de administração?
De muitas maneiras ESG simplesmente significa excelência corporativa.

É uma jornada simples para começar e, inicialmente, é fácil progredir sem um investimento substancial. 

Muitas empresas já descobriram que programas para reduzir as emissões de CO 2 podem na verdade economizar dinheiro desde o estágio inicial e com benefícios tão óbvios, as iniciativas são facilmente vendidas às partes interessadas. 

Entretanto, uma vez que esses 'frutos mais fáceis' tenham sido colhidos, as empresas enfrentam escolhas mais difíceis de prosseguir com projetos que requerem investimentos substanciais que só podem render a longo prazo. 

Quando isso acontece, cabe aos conselheiros demonstrar liderança verdadeira, dando mais ênfase aos riscos e oportunidades que a sustentabilidade representa para tomar decisões conscientes com base no que é melhor para a empresa no longo prazo. A seguir, algumas dicas:

Treine com profundidade os conselheiros em estratégias ESG
Em geral os membros do conselho discutem ESG no contexto do relatório integrado ou de sustentabilidade da empresa. 

No entanto, isso está longe de ser suficiente e eles precisarão perceber que as questões ESG estão interligadas com quase todas as decisões que tomam, não apenas quando a sustentabilidade está explicitamente em discussão na pauta da reunião.

Aqui teremos um problema de seleção adversa a ser solucionado em 2021 com a proliferação frenética de cursos ESG.

Os cursos de “auto ajuda” assemelham-se àqueles de auto ajuda pessoal onde há uma sensação de euforia, que ajudam na conscientização, mas de efeitos temporários não disruptivos. Os cursos de transformação técnica são mais profundos e envolvem mudanças nos processos de transformação ESG, eles levam mais tempo de implementação e objetivam impactos mais duradouros.

Caberá aos Conselheiros não apenas se capacitar sobre práticas sustentáveis, mas conduzir e supervisionar estratégias ESG de forma a demonstrar para investidores, empregados, clientes e outras partes interessadas de como as ações de hoje podem ter um impacto real em na lucratividade futura e até mesmo na perenidade dos negócios sob sua responsabilidade. 

Recrute membros do conselho com experiência em ESG
Os conselhos precisam de membros que entendam os riscos e oportunidades de questões ESG materiais, especificamente aqueles com experiência vivida. 

Obviamente um membro experiente do conselho de administração não precisa ser um cientista da mudança climática; o conselho pode contratar esse tipo de conhecimento especializado. Porém, mais membros do conselho devem ter um entendimento estratégico da materialidade das questões ESG.

Hoje, a maioria das empresas tem uma preponderância de ex-CEOs em seus conselhos. Esses CEOs estavam no comando de 10 a 20 anos atrás, quando as questões ESG não foram especificamente identificadas como financeiramente materiais e podem sobrecarregar as diretorias com uma mentalidade fora de contato. 

Desenvolva o pensamento integrado de forma sustentável
Os membros do conselho devem garantir que a empresa tenha uma estratégia de sustentabilidade integrada na estratégia de negócios da empresa, bem como KPIs alinhados com os principais padrões de relatório que são construídos nos planos de trabalho e remuneração e são garantidos por terceiros. 

Por exemplo, o SASB fornece padrões de relatórios uniformes projetados de forma para indicar questões ESG materiais com base no setor, que permitem que conselheiros de administração, diretores e investidores monitorem e rastreiem o foco de uma empresa em questões ESG materiais. 

E na Prática, por que todo Conselheiro precisa ser um catalisador de mudanças?
Os grandes conselheiros que conheço não apenas desejam mudanças, mas modelam a maneira de mudar. Se você é um conselheiro de alto nível, você está sempre procurando melhorar e melhorar. Sua vida é desenvolver e crescer, não apenas você, mas também as pessoas que você lidera. Você simplesmente tem a vontade de liderar sua empresa para um amanhã melhor. Lembre-se: as pessoas nem sempre ouvem o que você diz, mas sempre verão o que você faz.

Conselheiros de alto nível têm senso de urgência 
Grandes conselheiros não esperam apenas que as coisas aconteçam. Eles fazem as coisas acontecerem. Eles não estão presos na zona de conforto. Quando você está ocupado dando desculpas, você simplesmente diz que não está disposto a aprender e aceitar mudanças. Grandes líderes agem hoje, não amanhã.

Conselheiros de alto nível comunicam com a verdade
Por fim, há o papel do conselho em relação ao relatório integrado ou de sustentabilidade da organização. É aqui que a empresa diz: “Aqui está o que estamos fazendo em sustentabilidade” e “Aqui está o progresso que estamos fazendo'. Talvez até, 'É aqui que precisamos fazer melhor”. 

O conselho deve estar não só envolvido na aprovação do relatório, não só envolvido em que legislação e estrutura a empresa deverá adotar, mas deve estar principalmente envolvido na determinação de que os processos subjacentes são suficientes e apropriadamente executados para garantir que o desempenho de sustentabilidade está sendo entregue.

Cabe agora aos próprios conselhos reconhecer seu potencial e mobilizar suas organizações para aproveitar ao máximo as oportunidades de sustentabilidade. Um setor corporativo sustentável começa no topo.

Antonio Emilio Freire
é Board Member da Eletrobras, Fundador e Instrutor da RP Risk management, Auditor do Distrito Federal. Nos últimos 10 anos vem atuando no aperfeiçoamento da Gestão de Riscos e da Governança Corporativa no Brasil. Possui profunda experiência adquirida em empresas globais com 14 anos nos EUA, Nova Zelândia e Suíça.
emilioabf@yahoo.com

Robert Juenemann
é sócio-fundador da Robert Juenemann Advocacia. Especialista em governança, mediação, arbitragem e na área tributária. Foi membro do Conselho de Administração do IBGC e do Conselho Internacional de Práticas Éticas para a profissão Contábil e de Auditoria - IESBA. É conselheiro de administração e fiscal de empresas listadas e fechadas.
robert@robertjuenemann.com.br