Orquestra Societária

ENTREVISTA: NEUSA MARIA BASTOS SANTOS, CONSELHEIRA CERTIFICADA PELO IBGC por Cida Hess e Mônica Brandão

SUSTENTABILIDADE & ESG: CULTURA E LIDERANÇA FORTES
Nesta edição, entrevistamos a professora doutora Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos, oitava conselheira do projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita. Nosso projeto – sempre é importante lembrar – abrange entrevistas com 12 conselheiras altamente qualificadas e certificadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

Não é a primeira vez que entrevistamos a professora Neusa. Na edição 207, ela nos brindou com uma excelente entrevista sobre as tendências da governança corporativa. E retorna às páginas desta Revista RI para discorrer sobre governança, sustentabilidade e ESG.

Esta abrangente entrevista com a professora nos faz refletir sobre este grande desafio do capitalismo contemporâneo, que é criar organizações mais sustentáveis, voltadas não apenas para o lucro e o retorno econômico, mas também para as necessidades planetárias.

Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos é Professora Titular FEA - PUCSP, Docente Permanente da Disciplina Governança Corporativa PUCSP - PEPGCC. É Doutora em Contabilidade, Mestre em Administração e Bacharel em Administração pela FEA/USP, com Pós-Doutorado pela McGill University – Montreal, Canadá - CIES. Fulbright Scholar na University of Michigan - Ann Arbor - Ross Business School, USIS.

É Conselheira Certificada pelo IBGC (turma 2006). Membro da Comissão de Pessoas - IBGC (2010-2021). Membro da Comissão de Sustentabilidade - IBGC (desde 2022). Membro do Júri do Prêmio Acadêmico IBGC/ ITAU, enquanto outorgado. Presidente do Conselho Deliberativo do SBGC (desde 2022). Conselheira - CRASP (desde 2018) e Coordenadora de Comissão Permanente (Ética e Disciplina). Conselheira - ECP (desde 2020) e Membro de Comissão Permanente (Processo e Julgamento). Membro de Comissão Permanente (Ética - ICSS) da ABRAPP (desde 2021). Conselheira e Membro da Mesa Diretora do SAESP (desde 2021). Membro dos Grupos de Excelência: Governança Corporativa / CRASP e Pacto Global / CRASP. Conselheira PLAN International Brasil e Membro de Comissão Permanente (Governança e Risco). Líder institucional do Programa PRME - ONU - PUCSP (desde 2016).

Acompanhe a seguir, a entrevista com essa graduada professora doutora.

RI: Como fazer com que o propósito da organização, relacionado aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, se materialize na realidade prática e, portanto, nos resultados organizacionais?

Neusa Maria Santos: A meu ver, na medida em que os ODS formam a agenda global para o desenvolvimento das nossas sociedades, eles permitirão que empresas líderes demonstrem como os seus negócios contribuem para o avanço do desenvolvimento sustentável, tanto minimizando os impactos negativos quanto maximizando os impactos positivos nas pessoas e no Planeta. O SDG Compass é um guia de orientação para as empresas, a respeito de como elas podem alinhar as suas estratégias, bem como mensurar e administrar suas ações para o atingimento dos ODS. O guia apresenta cinco passos, descritos a seguir, que auxiliam as empresas a maximizarem a sua contribuição para os ODS, como resultado de sua estratégia de negócios. São eles: 1) Entender os ODS; 2) Definir prioridades; 3) Estabelecer metas; 4) Integrar a sustentabilidade na estratégia e funções; e, 5) Preparar o relato e a comunicação. O SDG Compass explica como os ODS afetam os negócios, oferecendo as ferramentas e o conhecimento para colocar a sustentabilidade no centro de sua estratégia.

RI: Consideremos a representação da Orquestra Societária da edição 266 desta Revista RI. Para cada um dos cinco vértices da estrela representada, elementos básicos da arquitetura de uma organização, perguntamos: quais são os fatores críticos mais relevantes para que ESG seja bem-sucedido nas organizações, à luz do propósito?

Neusa Maria Santos: A meu ver, são dois os fatores críticos mais relevantes para que ESG seja bem-sucedido nas organizações, à luz do seu propósito: a cultura organizacional e a liderança. Há um fator essencial para as empresas que desejam crescer de forma sustentável e promissora, que é ter uma cultura organizacional forte. A sustentabilidade corporativa não é um simples processo e nem um processo simples, mas se traduz em construir uma cultura consciente e responsável, que envolve os valores, as crenças, as normas, os pressupostos básicos, os ritos, a forma de agir, de pensar e de sentir da organização, ao lidar com uma extensa agenda de compromissos tais como: saúde e segurança, diversidade e inclusão, emissão de gases de efeito estufa (GEE), mudanças climáticas, pobreza, gestão de recursos hídricos e energia, práticas anticorrupção, leis trabalhistas e trabalho decente e a promoção dos direitos humanos, entre tantos outros desafios. A gestão da cultura é um dos pontos críticos e, ao mesmo tempo, um dos mais essenciais para que uma organização possa integrar os aspectos ESG em sua estrutura. Aqui também é bom lembrar o fato de que a cultura organizacional costuma sofrer os impactos da cultura societária, ou seja da sociedade em que se insere, o que torna o processo da gestão cultural mais complexo e dinâmico. O papel de uma liderança engajada é crítico e relevante. Este desafio requer cuidar, fortalecer, gerenciar, avaliar e transmitir a cultura organizacional aos seus membros, bem como promover as mudanças necessárias para acompanhar os processos de inovação e evolução organizacional. Também cabe a uma liderança responsável e consciente conectar o propósito organizacional da sustentabilidade à cultura corporativa, permitindo que comportamentos, rituais e processos sejam coerentes e assimilados por todos os públicos interessados, internos e externos à organização. Os membros da Diretoria e do Conselho de Administração que representam a alta liderança devem estar conscientes dessa responsabilidade. Em suma, na minha visão, o vértice pessoas, reconhecimento e cultura é aquele que, de fato, vai impulsionar e fortalecer os demais para que a organização abrace verdadeiramente o propósito da sustentabilidade.

RI: Considerando o Modelo de Gestão Sustentável (MGS), sexto elemento da Orquestra Societária: quais seriam seus fatores críticos de sucesso para a sustentabilidade e ESG?

Neusa Maria Santos: Considero que os fatores críticos de sucesso para sustentabilidade e ESG, considerando o MGS – Modelo de Gestão Sustentável seriam: pensamento sistêmico, matriz de materialidade e reconhecimento/incentivos. O pensamento sistêmico é a capacidade de avaliar e compreender os negócios de forma abrangente, incluindo toda a cadeia de valor e suas relações de interdependência. Os sistemas abertos lidam com imprevisibilidade e complexidade, o que requer a participação ativa de todas as partes interessadas. Por outro lado, as empresas são confrontadas a cada dia com diversos temas de ESG, o que traz uma dificuldade em saber quais temas são realmente relevantes para o negócio. Assim sendo, a matriz de materialidade deve ser usada para a empresa priorizar os tópicos mais relevantes face ao seu risco/oportunidades, considerando o setor, segmento, indústria, contexto, tipo de operação que seu negócio está inserido. O resultado auxiliará a organização a garantir coerência na priorização de ações e no direcionamento de investimento e energia para os temas de maior prioridade, considerando o “impacto no negócio” versus a “importância para stakeholders”. Por último, deve-se vincular a remuneração variável dos executivos a metas e métricas que incluam o desempenho dos temas materiais ESG, como forma de reconhecer, recompensar e incentivar os esforços dispendidos em âmbito individual e da equipe.

RI: Considerando o Processo de Gestão Estratégica, compreendido no vértice Processos & Tecnologia da Orquestra Societária (figura anterior), perguntamos: Como sincronizar o “PDCA estratégico” e o “PDCA de ESG”? Dito de outra forma, como trazer ESG para dentro do Processo de Gestão Estratégica? Poderia dar um exemplo prático dessa sincronização?

Neusa Maria Santos: Penso que trazer ESG para dentro do processo de gestão estratégica abrange as seguintes ações: 1) Definir o propósito maior, a razão de ser da organização; 2) Mapear a cadeia de valor e identificar os principais stakeholders; 3) Construir a matriz de materialidade ESG e as externalidades dos negócios, podendo-se avaliar a percepção e a satisfação de stakeholders; 4) Identificar riscos e oportunidades com visão de curto, médio e longo prazos; 5) Comunicar-se com as partes interessadas; e, 6) Retroalimentar o processo com ações de PDCA estratégico e de ESG: planejar, executar, controlar e corrigir. Como exemplo de organização que, a meu ver, agrega a sustentabilidade e ESG à sua gestão estratégica, eu citaria a Natura: a companhia mantém o Programa EMBRACE (QLICAR), que busca apoiar o desenvolvimento de seus fornecedores e parceiros. Ela também tem uma série de iniciativas de desenvolvimento de comunidades na Amazônia e nos entornos, onde opera, impactando milhares de famílias.

RI: Qual é, em sua visão, o set mínimo da agenda de sustentabilidade?

Neusa Maria Santos: Entendo que o set mínimo da agenda de sustentabilidade a ser definido por empresas e organizações que querem estar nesta jornada, deveria ter início por um processo de sensibilização e reconhecimento deste bom propósito, ancorado à sua estratégia, cultura, modelo de negócio e sistemas de controles internos. A partir daí, sob um olhar de valor adicionado de oportunidades e riscos, seriam desenvolvidos programas, projetos, ações e iniciativas visando atender à seguinte equação: Lucro + Consciência = Alcançar Melhores Resultados para todos os públicos interessados, seus stakeholders internos e externos, extensivos à sociedade e ao planeta. O Brasil, sendo o país com a maior diversidade biológica do mundo, pode colaborar com o set mínimo de uma agenda de sustentabilidade nacional, visando à criação de valor econômico e social, a partir do uso sustentável de seus recursos naturais. Em suma, acredito que a sociedade como um todo, o governo, as empresas e as organizações possuem mecanismos e instrumentos para estabelecerem sets mínimos de suas respectivas agendas de sustentabilidade, mas estas precisam ser ancoradas em vontade política firme e determinada para realizar.

RI: Em sua opinião, práticas adotadas na pandemia COVID podem ajudar ESG e mesmo integrar o set supracitado? Se positivo, pedimos-lhe mencionar alguns exemplos de práticas interessantes.

Neusa Maria Santos: Acredito que práticas adotadas pelas empresas na pandemia COVID-19 fortaleceram principalmente aquelas relacionadas ao “S” de Social, para garantir o bem-estar e a segurança do empregado, a saúde mental, a dignidade e o trabalho decente, a educação de qualidade, a diversidade e inclusão, a equidade de gênero. A maior crise que a humanidade sofreu afetou, em grandes proporções, alguns setores da economia (Turismo) em relação a outros (Tecnológico), bem como observou-se que algumas áreas na empresa se destacaram com maior protagonismo (RH), uma vez que a vida e a saúde do ser humano estavam muito ameaçadas. Alguns exemplos: planos de saúde com telemedicina, apoio psicológico, cursos de capacitação tecnológica, apoio na compra de equipamentos, horários flexíveis em home office etc. Um estudo realizado recentemente por acadêmicas da FIPECAFI, denominado ESG e Performance antes e durante a COVID-19, com 621 empresas, no período de 2015 a 2020, apontou que o EBITDA das empresas classificadas no MSCI ESG foi inferior ao das demais durante a COVID-19, enquanto aquelas classificadas pelo ISE da B3 tiveram melhor EBTIDA antes e durante a crise COVID. O estudo foi desenvolvido pelas pesquisadoras Beatriz Souza Silva dos Santos Carvalho, Marta Cristina Pelucio Grecco, Cecília Moraes Santostaso Geron e Fabiana Lopes da Silva.

RI: Quais tendências mais amplas a senhora vislumbra para a sustentabilidade e ESG?

Neusa Maria Santos: Acredito que as principais tendências para a sustentabilidade e ESG sejam as seguintes: 1) Aumento da demanda de líderes principais e profissionais mais qualificados para assumirem as responsabilidades da área de sustentabilidade, como o CSO – Chief Sustainability Officer, terminologia que segue o padrão de outras funções já conhecidas como CEO, CFO, CIO. 2) Presença maior junto ao Conselho de Administração e importância do Comitê ESG, funcionando e atuando como órgão de assessoramento ao Conselho e dando suporte na formulação da estratégia de ESG da organização. 3) Mudanças na estrutura dos relatórios e formas de reportar sustentabilidade, (mandatório versus voluntário), com acompanhamento feito pelo Comitê Brasileiro de Pronunciamentos de Sustentabilidade (CBPS) e a IFRS Foundation (IFRS e ISSB). 4) Escolha de indicadores de sustentabilidade, de natureza interna, para a tomada de decisão e de natureza externa, para o público investidor e demais interessados. Ter um só bloco de indicadores atendendo ambos os públicos ou ter dois grupos diferentes de indicadores visando os dois públicos distintos. 5) Proposta de modelos de remuneração de executivos atrelados a metas e métricas de sustentabilidade. Lembro que o dinamismo que permeia os temas governança, sustentabilidade e ESG sempre pode agregar novidades.

RI: O caso Americanas recentemente agitou o mercado de capitais nacional e o noticiário. Qual é a sua visão sobre o caso? O que pode ser melhorado quando a senhora considera as informações até o momento disponíveis?

Neusa Maria Santos: O caso Americanas evidenciou as seguintes falhas, de forma bem sucinta: 1) Um sistema de governança “para inglês ver”, longe do walking to talk. 2) Órgãos reguladores precisariam ter regras de punição mais severas para os infratores visando inibir o mau comportamento. O teto das multas estabelecido pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) acabou sendo baixo em relação às infrações cometidas. 3) O peso do bônus precisava ter sido estabelecido e ancorado por uma política organizacional íntegra e transparente. 4) Aparentemente, não havia um modelo de remuneração variável, baseado em metas responsáveis e com visão de longo prazo. Uma organização precisa definir métricas condizentes com sua conduta ética e de integridade, com sua cultura organizacional e a estratégia dos negócios, devendo criar seu compensation package não somente com foco no lucro e resultados financeiros. 5) Deveria ter sido evitado o uso da contabilidade criativa e ter-se a garantia de que o comitê de auditoria estaria atento e vigilante ao reporte do “risco sacado”, operação comum no varejo. 6) Por fim, teria sido muito importante envolver e controlar melhor toda a cadeia ABCDE – Auditores, Bancos, Conselho, Diretoria e Everyone (empregados, acionistas, fornecedores, investidores, analistas e outros públicos importantes) –, garantindo o melhor uso das boas práticas de governança e de iniciativas conscientes e responsáveis. A Americanas era listada também no ISE da B3. Ficou difícil para o mercado entender este “assombroso” desfecho.

RI: Poderia compartilhar com os leitores da Revista RI um momento altamente gratificante de sua carreira de conselheira?

Neusa Maria Santos: Gostaria de compartilhar com os leitores duas vivências próprias, as quais considero muito importantes em minha jornada profissional: 1) CRASP: PACTO GLOBAL e PRME - Como Conselheira, tive a oportunidade de participar e acompanhar o processo de adesão do CRASP, como membro signatário do PACTO GLOBAL e depois junto ao PRME – Principles of Responsable Management Education. Ambos os programas são iniciativas da ONU, relacionados ao desenvolvimento sustentável e aos ODS. Com isso, no CRASP, estão sendo implantadas novas ações sustentáveis, entre elas a instalação de painéis de energia solar. Também está sendo feita uma forte disseminação e debate sobre os ODS para diferentes públicos, internos e externos, através do Grupo de Excelência do Pacto Global, incluindo debates, palestras e oficinas práticas. 2) ECP: Governança e Sustentabilidade em Clube Esportivo - Como membro de Comissão Permanente junto ao Conselho Deliberativo do maior clube esportivo da América Latina, o Esporte Clube Pinheiros, temos acompanhado de perto o desenvolvimento e a melhoria contínua de seu sistema de governança, que conta com a participação de 220 membros conselheiros. Acompanhamos várias iniciativas e ações sustentáveis do ECP junto ao nosso imenso pulmão verde, em pleno eixo da Av. Faria Lima, na cidade de São Paulo. Também destaco, entre outros, o Programa de Diversidade e Inclusão para Pessoas com Necessidades Especiais (PNE). O ECP conta com diversas ações de cuidado com o meio ambiente, buscando o uso sustentável dos recursos naturais e preservando a natureza. Para celebrar a data de 22 de março, em que se comemora o Dia Mundial da Água, destacamos uma dessas iniciativas: o sistema de reuso de água através da ETAC (Estação de Tratamento de Águas Cinzas). Entre os clubes de São Paulo, o ECP é pioneiro na instalação de uma estação de tratamento com a tecnologia MBBR (Moving Bed Biofilm Reactor). Com esse método, a água cinza é tratada em menor tempo e com alta eficiência de remoção dos poluentes, filtragem e desinfecção.

RI: Para encerrar nossa entrevista, qual sua mensagem final, com foco na criação de um futuro melhor para as próximas gerações?

Neusa Maria Santos: Proponho uma reflexão profunda e analítica sobre os seis princípios para a Educação em Gestão Responsável, segundo o PRME/ONU: 1) Desenvolver as capacidades dos futuros geradores de valores sustentáveis para os negócios e para a sociedade em geral, visando uma economia inclusiva e sustentável. 2) Incorporar nas atividades acadêmicas e currículos os valores da responsabilidade social. 3) Criar estruturas educacionais, materiais, processos e ambientes, nos quais se permitam trocas de experiência de aprendizagem eficazes para a liderança responsável. 4) Participar de pesquisas conceituais e empíricas que auxiliem nossa compreensão sobre o papel, dinâmica e impacto das empresas na criação de valor social, ambiental e econômico-sustentável. 5) Interagir com os gestores das corporações de negócios para ampliar o conhecimento sobre os desafios no cumprimento das responsabilidades sociais e ambientais e explorar abordagens eficazes em conjunto para enfrentar esses desafios. 6) Facilitar o diálogo, o apoio e o debate entre educadores, estudantes, empresas, governo, consumidores, meios de comunicação, organizações da sociedade civil, stakeholders e outros grupos interessados sobre questões críticas relacionadas à responsabilidade social global e sustentabilidade. Para encerrar, eu reforço a importância de todos praticarem o lifelong learning. desenvolvendo suas potencialidades e ampliando seus conhecimentos por toda a vida.

NOTA: Recomendações de leitura da entrevistada:

• SANTOS, Neusa Maria Bastos Fernandes. “Cultura Organizacional e Desempenho: Pesquisa, Teoria e Aplicação”, Saint Paul Editora, 2022, 2ª edição.

• SDG Compass: www.sdgcompass.org.

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em estratégia e finanças, mestre em Ciências Contábeis pela PUC SP e doutoranda pela UNIP/SP em Engenharia de Produção, com foco em Sustentabilidade. Tem atuado como executiva, conselheira e professora da Board Academy.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira eletricista e graduanda em Direito, especialista em finanças e estratégia e mestre em Administração pela PUC Minas. Tem atuado como executiva, conselheira de organizações e professora universitária.
mbran2015@gmail.com