Orquestra Societária

A ORQUESTRA SOCIETÁRIA & O IMPÉRIO DA ÉTICA

Na edição 181 da Revista RI, inauguramos a coluna Orquestra Societária e apresentamos sua definição preliminar; nas edições seguintes, discorremos sobre os elementos que a compõem, representados na figura abaixo, os impactos causados pelos desalinhamentos entre os sócios e os administradores e as formas de mitigação.

A Orquestra Societária foi preliminarmente definida como um sistema eficaz de governança empresarial, operando com sócios alinhados entre si e com o ambiente institucional, governantes corporativos sintonizados com os sócios e entre si, gestores alinhados com os governantes, empregados alinhados com os gestores e, no âmbito de um grupo empresarial, unidades de negócios operando de forma alinhada entre si, com o suporte em um modelo de gestão adequado em termos de visão, processos, tecnologia e profissionais preparados (Revista RI, edição 181).

A Orquestra Societária e seus elementos – evoluindo o desenho



Após um ano promovendo evoluções salutares decorrentes de profundas discussões entre nós, autoras, e profissionais de mercado com relevante atuação em governança corporativa, visando evoluir a Orquestra e reforçar elementos que possam enriquecer seu desenho, selecionamos duas entrevistas, apresentadas a seguir, que apontam os princípios éticos e valores dos sócios, demais públicos e da própria empresa, como condição vital à sua longevidade.


ENTREVISTA: FERNANDO ALVES
, sócio presidente da PwC Brasil
“Quanto maior a sintonia, maior será a vida da companhia.”
Fernando Alves

“Governança é um sistema de cuidar, uma orquestra, em que cada um toca um instrumento, com o objetivo único de apresentar a mais perfeita sintonia”. Esta é a palavra instigante de Fernando Alves, sócio presidente da PwC Brasil, membro do Global Strategy Council do network de firmas PwC e do Americas Cluster Leadership Team, integrante do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social - CDES da Presidência da República Federativa do Brasil, vice-presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, e também vice-presidente do Conselho de Administração da Câmara Americana de Comércio - AMCHAM.

  • Por que é crucial o funcionamento das empresas como uma Orquestra Societária?

Fernando Alves: Olhando na perspectiva da perfeita sintonia, o conceito essencial por trás da palavra governar é cuidar. Sobretudo as instâncias de governança atuam no sentido amplo de cuidar do plano político, estratégico e, descendo nos demais níveis, do operacional e tático. A organização existe para explorar um determinado objeto social e tudo o que se articula em torno disso está voltado para sintonizar as diversas instâncias. Então, quanto melhor a sintonia, maior é a sustentabilidade da companhia, maior é a equação que a pereniza. Via de regra, a projeção das empresas é a própria eternidade. Então, quando se articulam os sistemas de gestão, governança e de tratamento das partes interessadas, você está na verdade articulando todos esses sistemas com o objetivo de garantir que eles funcionem em sintonia e que viabilizem a sustentabilidade da empresa no longo prazo.

  • Por que o desalinhamento pode causar perdas e danos e até, no limite, exterminar a empresa?

Fernando Alves: Quanto maior a falta de sintonia, quanto maior o desalinhamento, mais a empresa sai de uma música mal tocada para um barulho, e isto significa, por analogia, o fim da perenidade da própria empresa. Se uma orquestra tem alguma falta de sintonia, é necessário contratar um maestro, para que possa afiná-la. O maestro pode ser tanto o presidente do conselho quanto o CEO, a depender do tipo de problema. Mas se o maestro não consegue afinar, a rigor, a empresa evoluiu de uma música mal tocada para um barulho, que significa o fim da própria orquestra. Ninguém paga para ouvir barulho, você pode até admitir que a orquestra, em um ou outro momento da execução musical, possa ter algum problema de sintonia, mas você quer ouvir música e essa é a razão central. Esse alinhamento, por sua vez, pressupõe algumas questões pretéritas. Por exemplo, eu tenho os mesmos valores que aqueles com os quais estou me associando? Eu acredito no império da ética e meus sócios acreditam? Imaginemos que tenhamos visões de ética diferentes, como nós podemos nos alinhar para criação e desenvolvimento de uma empresa qualquer?

Então, um alinhamento central mínimo, eu diria até que é uma pré-condição, é um alinhamento em torno dos valores. O segundo alinhamento é em torno dos objetivos, da visão, da ambição. Eu não posso construir algo conjuntamente com outro sócio se nós temos valores díspares e se não temos objetivos comuns. É natimorto o projeto.

Uma vez que os valores e objetivos estão alinhados entre os sócios, eles têm que envolver as demais instâncias da empresa nesse processo de alinhamento de valores e objetivos macroempresariais, que definem visão, ambição e meta: os administradores. Ou seja, os profissionais que eles escolheram para materializarem o plano estratégico/operacional. Os sócios e o conselho são responsáveis pelo plano político/estratégico, e os administradores, pela gestão propriamente dita. E os demais níveis da empresa são responsáveis pelo operacional/ tático, de maneira que a empresa funcione em completa harmonia, realizando o cascade down de conceitos.

  • Como uma sociedade de conhecimento consegue alinhar seus talentos?

Fernando Alves: Hoje, as empresas mais valiosas do mundo são aquelas que não têm ativos físicos, ela tem ativos intangíveis (mão- de- obra, pool de talentos). Em um ambiente que o conhecimento é o centro de produção e, não necessariamente, o meio físico, você tem indivíduos que têm conhecimento diferenciado, educação diferenciada, que são indivíduos que, portanto, têm senso crítico, necessidade de um espaço para brilhar e orgulho do que são.

No nosso caso, nós articulamos tudo em cima do que chamamos de nosso propósito. O que é o nosso propósito? É o que define a nossa razão de ser, de existir. Não só define o que nós somos e o que queremos ser, também define o nosso norte magnético. Quer dizer, a PwC existe para que? À medida que respondemos isso, fica claro qual é o nosso impulso organizacional.

Em um segundo momento, nós discutimos quais são os valores que nos unem. Então, na hora em que temos valores e propósitos perfeitamente alinhados, nós definimos a cultura, ou melhor, as bases de nossa cultura. E as bases de nossa cultura criam as condições necessárias para nos alinharmos, porque mais do que estratégias, o que proporciona a longevidade de uma empresa é a sua cultura. Quanto mais sofisticada a cultura, mais inteligente e mais sofisticada será a estratégia. Uma empresa com baixo nível de cultura organizacional, centrada em propósitos, centrada em valores, é uma empresa que tem uma capacidade de definir uma estratégia adequada, mas não tem capacidade de definir estratégias inovadoras, que vão evoluindo em função das mudanças do entorno.

Se você olhar a empresa em uma perspectiva de união de pessoas para viabilizar um objetivo comum, é necessário um combustível importante em suas relações: paixão. Sem existência de paixão como elemento da cultura organizacional, você não consegue aquela energia adicional que faz a empresa se superar, tão pouco sobrevive a despeito de você eventualmente até ter convergência de valores e de propósitos. A paixão faz a junção de propósitos e valores se potencializar.

O livro Alinhando Estrelas, de Jay W. Lorsch e Thomas J. Tierney, é um clássico, que foi escrito sobre como gerir uma empresa de serviços, no sentido de que, supostamente, na empresa de serviços você tem indivíduos talentosos e bem informados. A tarefa de um líder de uma empresa de serviços é alinhar as estrelas, cada pessoa é em si uma estrela. Em um primeiro momento, isso foi recebido de forma caricata, mas o fato é o seguinte: em uma organização de conhecimento, se você tem indivíduos excepcionalmente talentosos, eles em si encerram algumas idiossincrasias e complexidades, que você tem que reconhecer, porque senão você não consegue alinhá-los.

Como fazer com que eles trabalhem em harmonia a despeito de eles serem individualmente idiossincráticos? Isso é um exercício que requer algumas habilidades. Nós articularmos isso fazendo com que eles tenham propósitos e valores em comum e criamos as bases de uma cultura, que, ao mesmo tempo, é de alta performance e tem uma natureza colaborativa.

A verdadeira vantagem competitiva da PwC não está necessariamente no conhecimento exclusivo de cada um de nossos talentos, mas na maneira como nós interagimos com nossos clientes, estabelecendo empatia, compartilhamento e relação de longo prazo. Nossa atitude é uma maneira relevante de expressarmos nossa cultura.

Enfim, tratar as nossas pessoas como nossos clientes e tratar os nossos clientes como as nossas pessoas. No nosso caso, essa é a frase central que produz alinhamento entre o que os nossos clientes querem e o que as nossas pessoas podem dar, porque estamos em um negócio de produção e prestação de conhecimento.

A cultura da PwC é que define a nossa longevidade, porque os nossos produtos mudam, as nossas pessoas mudam. O que fica é a nossa cultura. Por exemplo, a cultura de diversidade. Na PwC, diversidade, ética, respeito ao próximo são coisas sérias, porque temos uma cultura de alta performance nas várias dimensões, inclusive relacionais. É a raiz da nossa longevidade empresarial.

Estamos construindo as diversas dimensões de diversidade para justamente celebrar o seguinte: se os nossos ativos são as pessoas, nós temos que ser capazes de concretamente entender que a diversidade de força de trabalho cria uma ampliação ilimitada de acesso a talentos. Porque se nós não definimos como o talento vem, combinamos todos os gêneros humanos.

E como pessoas não são iguais, é preciso alinhar. Alinhar não é impor, não é disciplinar, porque senão seria enquadrar, determinar. Alinhar implica o movimento de influenciar e ser influenciável, de liderar e ser liderado, de colaborar e ser objeto de colaboração. Alinhar implica o diálogo, pressupõe um caminho de mão dupla. O alinhamento é negociado porque busca a convergência. Você também não alinha os iguais, você alinha os desiguais. Então isso implica que você tem uma ação de convencimento e de se deixar ser convencido. É uma ação de negociação. É você estabelecer o sentido de proximidade do possível e não o sentido de proximidade absoluto.


ENTREVISTA: LÉLIO LAURETTI, consultor
“Uma visão sobre o impacto da ética no alinhamento das empresas e seus públicos.”
Lélio Lauretti

“Ignorar a evolução do capitalismo e suas mudanças por vezes lentas, porém, profundas, pode ser arriscado e favorecer ainda mais o desalinhamento”. Esta é a síntese da reflexão provocativa do professor Lélio Lauretti, sócio-fundador e presidente de várias empresas, fundador e presidente, até 1992, do Sistema Financeiro Varig (banco comercial, corretora de valores e empresa de leasing), professor dos cursos do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e professor convidado em governança corporativa da USP – FIA e FIPECAFI.

    • Na história das organizações empresariais, como emerge a governança corporativa?

Lélio Lauretti: O século passado, especialmente em sua segunda metade, marcou um período de enormes progressos na gestão empresarial, graças aos trabalhos de autores como Frederick Winslow Taylor (Princípios da Administração Científica, 1911) e Jules Henri Fayol (Administração Industrial e Geral, 1916), bem como às experiências de grandes líderes como Henry Ford, Alfred Sloan e outros nomes que estimularam o desenvolvimento de excelentes escolas de administração norte-americanas e europeias.

Como consequência, podemos admitir que, nas décadas finais do século XX, as empresas estavam preparadas para um salto quântico, que foi a criação da governança corporativa, resultante da incorporação, aos princípios técnicos, dos princípios éticos. A partir daí, as boas práticas de governança têm avançado, em um processo muito salutar de aperfeiçoamento.

    • Por que códigos de governança preconizam princípios éticos como transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade?

Lélio Lauretti: A introdução dos princípios éticos foi, a nosso ver, uma decorrência natural da globalização da informação, por meio de modernos recursos de comunicação que, inevitavelmente, acabariam por privilegiar os interesses da coletividade, agora mais capacitada a fazer valer suas posições. 

No campo da governança corporativa, passou-se a questionar a visão dominante de que o papel das empresas é gerar valor para os acionistas, substituindo-a por outras abordagens, como por exemplo, aquela de Peter Drucker, para quem o propósito da empresa é gerar e manter clientes, tendo em vista que a predominância dos interesses dos sócios termina por prejudicar os interesses dos clientes e, em uma segunda etapa, da própria empresa.

A prioridade dada aos interesses dos clientes beneficia tanto a empresa como seus acionistas; mesmo porque, em face da enorme concentração de riqueza hoje reconhecida, muito do que se denomina criação de valor é, na realidade, transferência de valor.

    • Qual é o possível impacto da ética na criação de alinhamento entre sócios, sócios e administradores e os próprios administradores?

Lélio Lauretti: Todo processo de transição, especialmente de grande magnitude, como o que comentamos anteriormente, gera desalinhamentos entre as chamadas partes interessadas, como os próprios sócios, os gestores, os poderes reguladores e outros públicos. Entretanto, a nosso ver, esses desalinhamentos serão transitórios. Desses, talvez os mais persistentes sejam os conflitos de agência por que, no íntimo, embutem uma diferença radical de perspectivas entre sócios e administradores, que se traduz na diferença de alcance das estratégias. No caso dos sócios, particularmente nas empresas familiares, as quais dominam o cenário mundial, a visão estratégica é de longo prazo, enquanto administradores, particularmente no mercado financeiro, têm se dedicado de corpo e alma a resultados de curto prazo, em função de esquemas de remuneração adotados e que induzem a esse tipo de comportamento. Uma vez diagnosticado o problema, o primeiro passo para a solução está dado: haverá pressões no sentido de que os esquemas de remuneração incorporem a perspectiva de longo prazo à base de resultados e isso já está acontecendo, é o que percebemos. E cremos firmemente que isso se aplica a outros casos de desalinhamentos que sejam diagnosticados, cuidados e resolvidos.

    • Admitamos, em uma perspectiva histórica, que o passar do tempo com a introjeção efetiva de princípios éticos reduza substancialmente os conflitos acima citados. Para que isso seja alcançado e preservado, o que mais precisa acontecer? O que as organizações precisam fazer, sejam essas empresariais ou não?

Lélio Lauretti: Uma abordagem que também diferenciou a governança corporativa das escolas de administração científica ou clássica está na maior importância que a primeira confere aos controles internos e externos, entre os quais se sobressai a gestão de riscos. O que temos visto é um processo de aperfeiçoamento contínuo da chamada compliance, em todas as suas dimensões, com destaque para os esforços de autorregulação, em paralelo com posições mais severas por parte dos órgãos reguladores.

Isso nos leva a crer que a corrupção - grande fantasma de nossa sociedade - é uma espécie em extinção, por dois principais motivos: a) não há corrupção sem a possibilidade ou expectativa de sigilo; este, porém, está cada dia mais difícil de manter e não há sequer a necessidade de mencionar exemplos; e, b) constatando-se que a grande maioria das pessoas, tanto no setor público quanto no setor privado, são, de fato, de bem, temos que concluir que essas mesmas pessoas estarão sempre dispostas a defender a ética em suas organizações. Assim, elas não hesitarão em apontar qualquer fato que julguem impróprio ou condenável, diante de boas formas de viabilizar esse tipo de cooperação.

    • Se a introjeção da ética é acompanhada da adoção de boas práticas administrativas, de governança, que mitiguem ou eliminem riscos, o que mais se pode destacar em relação a essas práticas, especialmente quando se pensa em alinhar visões e interesses e prevenir desalinhamentos?

Lélio Lauretti: Ainda no campo dos desalinhamentos, não devemos nos esquecer de que as boas práticas são contrárias ao acúmulo de funções, mormente quando isso envolve aspectos conflitantes, como os casos do Chairman que é também CEO. As boas práticas também determinam que a independência seja um fator de grande importância para o desempenho de funções relevantes.

No caso de empresas familiares, a governança chega ao ponto de defender a empresa contra a família, quando os interesses de uma e outra estão desalinhados. Os exemplos de cada uma das situações expostas são numerosos e coerentes. Autorizam a conclusão de que, de fato, a governança corporativa tem condições de ajudar as empresas, e organizações em geral, na correção de seus desalinhamentos.

    • Finalizando, modelos de governança corporativa que levem em conta outros públicos além dos sócios não poderiam ampliar os riscos de desalinhamento nas empresas? Afinal, são mais públicos com visões e interesses a considerar.

Lélio Lauretti: No aspecto das relações internas e externas da empresa, a palavra stakeholder, considerando seu sentido original - tomador de risco - tipifica bem a forma como sócios, administradores, clientes, empregados, fornecedores, governos, comunidades e a própria sociedade em geral, devem se relacionar entre si e com a empresa. Todos são parceiros, por que assumem um mesmo risco básico, embora em graus diferentes: se a empresa vai bem, todos eles são beneficiados; se vai mal, todos são prejudicados. Há tomadores de risco diretos (sócios) e indiretos (os demais citados). Todos são, portanto, investidores, cada um de uma forma, além de parceiros na assunção de riscos. À medida que isso vai sendo compreendido, os conflitos de interesse vão perdendo força.

As provocações que emergem destas duas entrevistas nos convidam a refletir em profundidade sobre o momento que o nosso País está vivendo, com forte demanda por ética e seriedade, intensificada à luz de uma investigação de corrupção em uma das principais empresas de nossa economia.

Henrique Meirelles está correto ao afirmar, em artigo publicado na Folha de São Paulo, denominado Raízes do (novo) Brasil (22/03), que o Brasil absorveu novas levas de imigrantes ao longo dos séculos e se transformou, lentamente, em uma sociedade industrial moderna. Tal sociedade demanda uma economia mais eficiente e produtiva, com regras competitivas que gerem aumento da produção, da riqueza e do padrão de vida da população. E cobra também ética e transparência, refletindo o amadurecimento do País, em prol do crescimento de sua economia e de uma classe média numerosa, mais instruída e exigente.

A lógica de alinhamento, presente na Orquestra Societária, precisa reforçar os princípios éticos e valores em sua construção, em um contexto de forte e crescente conscientização quanto à importância da ética e de princípios éticos que sejam universais. Ao mesmo tempo, cabe perguntar: a ética é a única alternativa que dispomos para melhorar a sociedade? Ou é preciso mais? Cremos que aos princípios éticos e aos valores, podem e devem ser associados instrumentos criados pelo conhecimento humano para melhorar a administração das empresas e demais organizações. Ganham com isso as organizações, a economia e a sociedade, de maneira mais ampla.

À luz dessas considerações, no próximo artigo, evoluiremos ainda mais a definição da Orquestra Societária e o alinhamento dos seus elementos basilares - governança, arquitetura organizacional e modelo de gestão. Até lá, contamos com a contribuição de nossos leitores para aprofundar as reflexões e provocações deste artigo.



Cida Hess
é gerente executiva da PwC, economista e contadora, especialista em finanças e estratégia.
cida.hess@br.pwc.com

Mônica Brandão
tem atuado como profissional de finanças e estratégia, conselheira de organizações e professora em cursos de pós-graduação.
mbran@terra.com.br


Continua...