Orquestra Societária

ENTREVISTA: FARIAS SOUZA, CEO DA BOARD ACADEMY por Cida Hess e Mônica Brandão

Governança proativa & formação de Conselheiros
Nosso entrevistado desta edição é o Chief Executive Officer (CEO) da Board Academy, Farias Souza, também conselheiro de administração e consultivo de empresas, bem como professor. Com ampla vivência na direção de empresas multinacionais, Joint Ventures, Mergers and Acquistions (M&A’s) e outras operações complexas, Farias tem vivenciado múltiplas formas de expansão de negócios e a formação de times de alta performance requerida para tal.

Seriam necessárias várias edições desta seção “Orquestra Societária” para aprender mais amplamente com a extensa experiência profissional do conselheiro Farias Souza, docente da FGV, FranklinCovey Education e Universidade Cândido Mendes. Dedicamos esta edição ao trabalho de Farias na Board Academy, empresa por ele criada que, sob sua liderança, tem se tornado um dos principais polos de disseminação de boas práticas de governança e de atuação de conselheiros empresariais.

Tendo formado, até o presente, mais de 1.600 conselheiros, a Board Academy é mais do que uma formadora de profissionais para atuar em Conselhos: é disseminadora da chamada Governança Proativa, que pode ajudar muitos empresários de médio porte e seus executivos, contribuindo para democratizar a governança de empresas em nosso País.

Farias Souza, CEO da Board Academy: Conselheiro de Conselheiros, CEO’s e C-Levels - é, também, Conselheiro de Administração da Board Ventures e Varejo Ventures, ambas sociedades anônimas; Conselheiro Consultivo da Proa. Ai Grupo Kainos e Ktech Grupo Kainos. Executivo C-Level com mais de 27 anos de experiência no varejo, tendo atuado pelo Brasil e México como executivo em empresas multinacionais como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s, entre outras.

Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC. Professor na Fundação Getúlio Vargas - FGV, FranklinCovey Education e Universidade Cândido Mendes. Membro associado do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e associado remido da Associação Brasileira de Conselheiros Consultivos (ABC3). Administrador de Empresas, com MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Com ampla vivência em Joint Ventures, M&A’s, negociações, contratações e gestão empresarial, estudo e implantação de novas unidades de negócios e formação de times de alta performance, Farias é estrategista de cenários e apaixonado por transformar o futuro de organizações. Acompanhe a seguir a entrevista com esse graduado profissional, que foi realizada em duas etapas, presencialmente em São Paulo, nos estúdios da Board Academy, e via Zoom, entre São Paulo e Belo Horizonte.

RI: Como bem-sucedido executivo de multinacionais americanas e européias, o senhor poderia discorrer um pouco sobre a sua trajetória profissional?

Farias Souza: Posso dizer que sou um privilegiado. Comecei minha vida profissional no Rio de Janeiro, entre os 15 e 16 anos, trabalhando no McDonald´s. Quando entrei, a rede tinha quase 100 lojas, e quando deixei a empresa, anos depois, cerca de 600. Cheguei a Head de Operações da empresa no Brasil, de origem norte-americana e bem estruturada em governança corporativa. Após essa temporada no McDonald´s, fui trabalhar como executivo na startup que criou o Burger King, concorrente, cuja governança foi muito bem estruturada. Aceitei o desafio de morar na Cidade do México, para aprender sobre o negócio e, embora esperasse ficar ali durante um ano, permaneci quatro. Na sequência, mudei de setor e fui trabalhar na Leroy Merlin, uma empresa francesa que estava iniciando suas operações no Brasil, com cerca de 36 unidades – hoje tem mais de 50 –, e muito cuidadosa com seus colaboradores. Minhas melhores lembranças estão relacionadas à Leroy Merlin, que levo no meu coração e que realmente aplica seus valores na prática. Ali permaneci por quatro anos. Aceitei, na sequência, atuar como Diretor de Operações da Walmart em nosso País, que aqui cresceu por meio de aquisições, os famosos M&A´s. Tínhamos três CNPJ´s e nove bandeiras diferentes no País. Eu era responsável por duas bandeiras, no Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. O nível de governança e compliance da Walmart, de origem norte-americana, era elevado. Profissionalmente, cheguei a liderar cerca de 9.400 colaboradores. Atuar na Walmart foi o maior desafio como executivo, que eu tive na vida e ali permaneci por cinco anos. Após essas quatro experiências intensas e a criação de uma caixa de ferramentas profissional robusta, aos 40 anos, tomei a decisão de fazer uma grande mudança: transitar da carreira de Executivo para a de Conselheiro. Em 2017, procurei o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), uma referência em governança para todos nós, uma fonte da qual todos nós certamente bebemos, que vem ajudando muitas empresas, desde 1995. No IBGC, fiz minha formação e certificação. Fui da turma 71, que tinha mais de 50 pessoas, e aprendi muito. Eu me sentia o mais jovem do grupo, o mais novo e inexperiente na mesa. O que significava que eu estava no lugar certo e ali estava para aprender. E, de fato, aprendi muito. Esta capacitação no IBGC, da qual eu me orgulho e onde fiz muitos amigos, despertou em mim o desejo de ajudar empresas em sua governança. O IBGC cuida muito bem das empresas que estão na B3, com ações listadas em bolsa, algumas com capital aberto lá fora. Observei que há uma camada de empresas no Brasil que, infelizmente, não tem acesso ou o conhecimento dos seus fundadores sobre a importância da governança corporativa para os negócios. Naquele meu momento de transição, com mais de 20 anos atuando como executivo, eu desejava deixar um legado, não para pessoas, mas nas pessoas. Eu me perguntava: além de me tornar conselheiro, como posso ajudar empresários e seus negócios? Qual será a minha terceira carreira? Foi um desafio enorme ingressar em meu primeiro Conselho, já que, como conselheiro, eu era inexperiente. Mas acredito em Deus e dei o grande passo de fé que julguei necessário para fazer essa transição de carreira. E Deus me deu o chão. Há um pensamento do qual gosto muito: não existem problemas novos, mas novas pessoas cometendo erros antigos, errando os mesmos erros de sempre. Como conselheiro, encontrei uma forma de ajudar pessoas e negócios, de ajudá-las a evitar pontos cegos e reduzir erros.

RI: Após o seu grande passo de fé e sua qualificação como conselheiro no IBGC, o que ocorreu em seguida? Qual foi o principal desafio, após esse grande passo?

Farias Souza: Fiz uma lista com cerca de 55 empresários que eu conhecia. Agendei um café com cada um deles e lhes apresentei uma pergunta: você já pensou em criar um Conselho em sua empresa, que ajude a levá-la ao futuro? As respostas demonstraram grande desconhecimento: o que seria um Conselho? Custaria muito caro? Não seria para grandes corporações? Entre os empresários que mencionei, um deles, que atua no setor de tecnologia, contratou-me como conselheiro consultivo, após algum tempo. De lá para cá, assumi mais conselhos, consultivos e de administração, com ritos e responsabilidades diferentes. E o aprendizado tem sido enorme. Compreendi, na realidade prática, que um bom conselheiro é aquele que tem atitude de dono. Você não está no Conselho para defender a sua ideia, mas sim o grupo empresarial. E compreendi, também, com a prática, que o modo de um Conselho operar é diferente. Ali, você não é executivo, não toma decisões simplesmente: está em um colegiado, tem que convencer pessoas pela sua argumentação.

RI: Atuando como conselheiro e tendo feito uma guinada profissional ainda muito jovem, o senhor criou um novo negócio: a Board Academy. Como foi este 2º. grande novo passo?

Farias Souza: Eu queria fazer algo com educação que, para mim, sempre foi um divisor de águas. Minha trajetória como executivo e conselheiro foi baseada em educação, acredito que a educação impacta e muda a vida das pessoas e dos negócios. Então, fiz uma extensa pesquisa no exterior, entre eles, Estados Unidos, Inglaterra e Austrália, para entender qual seria a melhor forma de criar um novo negócio no Brasil, baseado em educação e em ajudar empresários e empresas a evoluírem, com profissionalismo, em direção ao futuro. Dessas pesquisas emergiu a Board Academy. Somos uma Edtech, uma startup que evoluiu para sociedade anônima e temos um Conselho de Administração, visando a respeitar exigências legais; temos também nosso Conselho Consultivo, que muito nos ajuda. Fizemos todo um trabalho de estudar qual seria esse negócio, seu nome, o que ofereceríamos ao mercado, sempre com foco em educação, e qual seria o time que necessitaríamos para os nossos desafios. A jornada não foi fácil, desde o início, pois precisávamos de pessoas preparadas: ninguém faz nada grandioso sozinho. Várias pessoas foram fundamentais nessa trajetória e por elas tenho imensa gratidão, como Eduardo Gomes, mineiro, meu par na Leroy Merlin e grande amigo. Ele foi o primeiro a analisar o Plano de Negócios da Board Academy, acreditou na ideia de pronto e se tornou sócio da empresa, integrando também seus Conselhos de Administração e Consultivo. Além do Eduardo, convidei outras pessoas que foram - e têm sido - muito relevantes para nos ajudar a levar o nosso manifesto de ajuda a empresas e empresários brasileiros. Desde o início, eu tinha em mente que mais do que criar um negócio, eu precisava criar um ecossistema. Assim, criamos também a Board Ventures, outra sociedade anônima, da qual a Board Academy é sócia, visando a criar soluções definitivas para Conselhos de Administração e Consultivos tomarem melhores decisões. É uma corporate venture builder (CVB), associada à FCJ, a maior da América Latina, que tem ajudado a levar a governança proativa a mais de 180 CNPJs. Temos empossado, a cada mês, 19 a 20 conselheiros consultivos nos CNPJs que temos ajudado. A Board Academy tem um grande desafio: aumentar o nível de consciência de empresários médios e de menor porte, pois muitos empreendem, simplesmente, por necessidade. Nos EUA, atualmente, quando se abre um negócio, recomenda-se a contratação de um advogado, um contador e um conselheiro, para evitar erros na condução dos negócios. Claro, chegaremos neste ponto no Brasil, mas isso ainda levará um bom tempo. Devo reconhecer que nem nos meus melhores sonhos eu imaginava que estaria no ponto em que estamos. Atuamos, além do Brasil, em seis outros países, nosso processo de internacionalização tem sido mais intenso do que prevíamos. E recentemente, criamos o programa Master Board, mais aprofundado em Governança Proativa e focado em Conselheiros Consultivos. A Board Academy tem por filosofia trazer o que de melhor e mais novo se produz sobre Governança, de maneira a capacitar conselheiros com as melhores ferramentas disponíveis. Não adianta apenas formar conselheiros e conscientizar empresários, é preciso nutrir seus conhecimentos. Adicionalmente, é importante mencionar que trabalhamos com a faixa de empresas com faturamento entre R$ 5 milhões e R$ 350 milhões no ano, o que torna o nosso universo potencial de ajuda à empresários e empresas, excepcional. E reforça o sonho de democratizar a governança proativa nas empresas do nosso País.

RI: Após esse relato incrível e motivador sobre a sua trajetória profissional, quem é o Farias como marido, pai, filho, em família e com amigos? Quem é o Farias como pessoa?

Farias Souza: Ainda um verdadeiro menino, que saiu de Balneário Camboriú, Santa Catarina, para a cidade do Rio de Janeiro, entre seis e sete anos, e que começou a trabalhar muito cedo, como mencionei. Muitos percebem em mim um leve sotaque carioca e eu confesso que torço pelo Flamengo. Hoje, com 46 anos, sou casado com Vanessa e pai da linda Valentina, que completa seis anos agora em junho; uma menina doce, uma princesinha, em seus primeiros aninhos de escola. Quando ela nasceu, eu tinha 40 anos e tem sido um orgulho acompanhar toda a sua evolução. Aliás, eu gostaria de falar sobre planejamento que, para mim, foi fundamental. Nos anos 2000, bem jovem e em uma virada de ano, estabeleci por escrito três metas de vida para os meus 40 anos: estar atuando como CEO de uma empresa, estar casado e ter um filho. E no dia em que completei 40 anos, minha esposa me deu o melhor presente que eu poderia receber na vida: o anúncio de que, naquele ano, eu seria pai. O que mais eu poderia dizer sobre mim que possa ser interessante para os leitores desta entrevista? Posso dizer que, em minha carreira, por conta do relacionamento intenso com pessoas que trabalharam comigo, entre lideranças, pares e demais, por ajudá-las tanto quanto me foi possível em seus desafios, criei um networking muito importante, que me permitiu várias oportunidades profissionais. Nas empresas por onde passei, em grande maioria, tive propostas e recomendações. Acredito muito em cuidar das amizades e parcerias, em networking. Infelizmente, muitos executivos, pressionados por agendas de trabalho intensas e grandes desafios, não cuidam como deveriam de amigos e parceiros, do seu verdadeiro networking. Esta é uma falha frequente que vejo em executivos: não nutrirem seus relacionamentos. Portanto, procuro seguir essa diretriz: buscar cultivar os bons relacionamentos de minha jornada e esta é uma sugestão que faço àqueles que nos lêem, além, é claro, de cuidarem do planejamento de suas vidas e de suas metas pessoais.

RI: Sobre a Board Academy, o senhor menciona o foco da empresa na chamada governança proativa. Poderia discorrer sobre a governança proativa e sua contribuição à democratização de boas práticas de governança?

Farias Souza: A governança proativa antecede a governança corporativa, constitui-se em um passo anterior a ela. Abrange os sistemas mínimos que uma empresa deve criar antes de se decidir a adotar estruturas formais exigidas pela governança corporativa, como os conselhos de administração e seus comitês e os conselhos fiscais, por exemplo. Onde temos a presença de sistemas de governança corporativa com essas estruturas formais? Em geral, nas organizações empresariais de maior porte, sendo que várias negociam ações em bolsa de valores, a B3, e mesmo em outras bolsas no exterior, e têm suas ações listadas em segmentos especiais de governança corporativa, como o Novo Mercado e os demais. Essas empresas necessitam ter um sistema de governança formal, suportado por regras rígidas e é dessa forma que se espera que elas atuem. Entretanto, na visão de líderes de inúmeras médias empresas, estruturas complexas não resolveriam seus problemas, no estágio em que estas se encontram. Mesmo assim, esses líderes necessitam de ajuda. Empresários e demais líderes dessas empresas podem estar tão atarefados e pressionados, tão focados no fim do mês, que não percebem a aproximação do fim do mundo (no sentido de eventos que possam ameaçar seriamente seus negócios). Assim, é importante que possam contar com a ajuda de um colegiado preparado, com o tamanho adequado ao seu caso, o qual possa ampliar sua visão sem, entretanto, alterar seu poder de decisão. Elas demandam, para o momento, a lean governance, ou seja, governança enxuta. As empresas brasileiras são muitas, com vários tamanhos, estágios e necessidades. Seus CEOs podem assumi-las de várias maneiras: como criadores de negócios, por herança de família, em situação de crise e por várias outras causas em função das quais eles são convidados – por vezes, até obrigados – a enfrentar. Eles podem ser jogados em situações para as quais não estão preparados. Alguns desses líderes são empreendedores natos, outros nunca sequer aprenderam algo sobre empreendedorismo, e muitos se sentem pouco confiantes sobre como buscar resultados. É nosso trabalho ajudar essas pessoas a enfrentarem seus desafios. Aproveito para dizer que é impressionante a carência que muitos líderes de empresas têm de ferramentas básicas que lhes permitam atuar de modo profissional. Menciono aqui dois exemplos singelos: planejamento estratégico e orçamento para o ano, que exigem projetar receitas, despesas, lucro e fluxo de caixa. Na Board Academy, acreditamos que é preciso formar conselheiros consultivos capazes de ajudar empresas e seus líderes em suas necessidades, instrumentalizando-as com ferramentas adequadas para que possam criar seu futuro. O trabalho envolve casos reais, que acabaram de ocorrer no Brasil e que possam ajudar empresários em suas realidades. É importante dizer que, por vezes, a governança proativa não é a alternativa aplicável apenas a médias empresas: é possível encontrar organizações com faturamentos bilionários, sem cultura de governança ou noção de princípios como transparência e prestação de contas, por exemplo. E enfatizo que a jornada pode ser longa. Eu me lembro muito bem, no meu primeiro conselho consultivo, de que o fundador da empresa, dizia a nós, conselheiros consultivos: “Eu ainda tenho um frio na barriga, quando eu me lembro que, como dono da empresa, tenho que prestar contas a vocês”. Este exemplo ilustra como a governança proativa pode introduzir um princípio importante da governança corporativa na realidade empresarial, e de uma forma estruturada.

RI: A Board Academy tem focado o apoio que os conselheiros consultivos podem dar a CEOs e outros executivos de empresas médias ou de menor porte. Na prática, como esses conselheiros devem atuar? Em grandes linhas, quais devem ser suas capacitações e outros atributos relevantes?

Farias Souza: A Board Academy já formou 1.600 conselheiros – entre consultivos e outros – e busca ampliar as possibilidades de ajuda contínua a esses profissionais, indo além dos nossos programas de capacitação. Os conselheiros consultivos, especificamente, são fundamentais à governança proativa. Temos em mente profissionais experientes, capacitados e equipados com uma caixa de ferramentas robusta, que também costumo chamar de toolkit. Temos procurado formar esses profissionais e acompanhar os impactos do seu trabalho pelo Brasil. Conforme disse anteriormente, acredito que não existem problemas novos, mas novas pessoas cometendo erros antigos, errando os mesmos erros de sempre. Mas erros podem ser prevenidos, reduzidos e, no mínimo, entendidos. Nesse sentido, boa parte do nosso trabalho tem sido capacitar e equipar conselheiros consultivos, a fim de que estes disponham de ferramentas práticas para repassar a empresas e ajudá-las a construírem o futuro, criando, além disso, uma cultura de boas práticas de governança. Como conselheiros consultivos devem atuar na prática? Trata-se de um trabalho com menor nível de pressão sobre os CEOs e os demais executivos de empresas por eles apoiados, pois os conselheiros consultivos não tomam decisões, como devem tomar conselheiros administrativos: quem decide continua decidindo e pode ou não aceitar o aconselhamento recebido. O conselheiro consultivo não recriminará o CEO se o resultado de sua decisão for negativo, mas poderá ajudar a entender o que houve e o que poderia ter sido feito de maneira diferente. Esse conselheiro ajuda a criar algo muito importante: o aprendizado que, adiante, ajuda a reduzir erros. Já no que diz respeito às suas capacitações, conselheiros consultivos devem ser experientes e estar preparados e equipados para dialogarem sobre administração estratégica, finanças, pessoas, riscos (muitos empresários não têm noções relevantes sobre esse tema) e muito mais. Devem dispor de ferramentas que lhes permitam ajudar CEOs e outros executivos em seus desafios. Devem ter a disponibilidade para ouvir e o interesse genuíno em contribuir, essenciais para a criação de confiança entre conselheiros e executivos. Destaco que a confiança é um dos pilares mais importantes da governança proativa. Na Board Academy, reforço: é parte muito importante do nosso trabalho ajudar conselheiros consultivos a ajudarem empresas e seus líderes, ou seja, queremos ajudar a ajudar, via aconselhamento sereno e profissional apoiado pela caixa de ferramenta, cases, know how e insights. Queremos tornar mais leve a vida dos empresários e executivos que os apóiam. E aproveito para reforçar que temos programas para várias modalidades de conselheiros, sejam estes consultivos, administrativos e fiscais; estamos aptos a contribuir em várias necessidades do ambiente empresarial, de maneira mais ampla.

RI: O senhor poderia explorar conosco a questão da possível resistência de empresários quanto a se abrirem sobre suas dificuldades e a receberem todo o instrumental que pode ser aportado pelo conselheiro consultivo?

Farias Souza: Tenho observado que empresários brasileiros podem ser, de fato, mais desconfiados e resistentes do que aqueles de outros países, com medo de exporem seus modelos de negócios, de trabalho, suas ideias. Sobre essa resistência que, no fundo, é o medo de perder o controle sobre o negócio, não existe saída a não ser os dois tripés: educação / conscientização / confiança e acreditar / praticar / influenciar (costumo brincar que esta é a nossa “API”). O “praticar” é muito facilitado pelo trabalho associado ao primeiro tripé e ao “acreditar”. E quando a prática se torna rotina, o “influenciar”, no sentido de influenciar e mudar a vida de outros empresários, é a consequência natural. O primeiro tripé acima mencionado precede o segundo, pois trata-se de uma jornada. É importante mostrar ao empresário que sua vida se tornará mais fácil com o conselho consultivo, não mais difícil. Os casos de sucesso que temos na Board Academy têm a ver com o relacionamento empresário-conselheiros e com os dois tripés supracitados. E aproveito para mencionar o nosso programa denominado Peer Board, no âmbito do qual oito empresários de segmentos diferentes, sem concorrência entre seus negócios, se aconselham com um conselheiro consultivo, em um encontro mensal de quatro horas que, a meu ver, ajuda a reforçar os dois tripés por mim mencionados.

RI: Como a Board Academy tem atuado em prol de empresas e da governança proativa?

Farias Souza: Atuamos em diferentes necessidades. Além do Peer Board, citado anteriormente, destacamos os seguintes programas, correspondentes a três grandes etapas de desenvolvimento de conselheiros consultivos:

1. Board Starter – com duração de cerca de um mês, este é um programa destinado à transição de carreira de executivos. Costumamos tratá-lo entre nós como pé na água e a ele imputamos grande importância, pois entendemos que é muito relevante aproveitar o conhecimento e a experiência dos executivos do nosso País, começando a prepará-los para atuarem como conselheiros consultivos.
2. Programa de Formação e Certificação de Conselheiros (PFCC) – neste programa, nossa proposta é um mergulho profundo e denso, de cerca de dois meses, nas questões essenciais da governança proativa e em necessidades empresariais. O programa tem oito módulos, 16 temas e 16 conselheiros facilitadores (um por tema). O objetivo é formar e equipar conselheiros consultivos com diversas ferramentas.
3. Master Board – este é um programa avançado, de imersão de um ano inteiro, realizado por meio de nove encontros e com o limite de 40 conselheiros. A ideia é aprofundar questões consideradas importantes para o trabalho de conselheiros. Neste programa Master Board, disponibilizamos aos participantes uma ferramenta muito interessante e recentíssima, denominada Board GPT, baseada em inteligência artificial (IA).

Esses três programas, com mergulhos sucessivos cada vez em maior nível de profundidade, duram cerca de dois anos e juntos, podem ser vistos como uma espécie de MBA em Governança Proativa, muito potente, diga-se. Também gostaria de mencionar outras iniciativas importantes da Board Academy para auxiliar conselheiros em suas atividades profissionais, observando que não estamos aqui exaurindo tudo o que temos feito. E primeiramente, menciono o programa específico voltado para inovação, denominado Lean Governance. Sua duração é de dois meses e seu público-alvo são aqueles que querem atuar como conselheiros consultivos de startups e scaleups, ou então, como investidores e investidores-anjo. Temos também um programa específico para ESG – Environmental, Social, and Governance, de dois meses, no qual exploramos principalmente o “E “e o “S” da sigla. A Sustentabilidade e os fundamentos do ESG, em nossa lógica de trabalho, têm sua base no primeiro tripé que mencionamos na resposta da pergunta anterior. A nosso ver, o conselho consultivo pode ter um papel muito importante no estabelecimento de objetivos, indicadores e metas ESG. E é muito importante conscientizar empresários sobre as necessidades planetárias e as possibilidades que a sustentabilidade cria de melhorar as finanças, aumentando receitas e reduzindo gastos. A seguir, menciono o Board Day que, neste ano ocorreu em São Paulo, no dia 12 de abril, com a presença de 400 conselheiros. Um grande sucesso que contou, inclusive, com a presença desta Revista RI. E menciono também o Board Summit, que ocorrerá em setembro deste ano, sendo que prevemos a participação de 400 a 500 conselheiros. Menciono também as missões internacionais, que temos realizado em quatro países: EUA, Inglaterra, França e Israel. Ao longo do ano, levamos conselheiros consultivos, cerca de 40 a 50 pessoas por missão. E por fim, criamos a Editora Board Academy, que tem produzido uma série denominada Os Conselheiros, em coautoria com seus autores, que são conselheiros e a qual já se encontra no volume III. Para sua produção, temos convidado conselheiros consultivos a relatar suas experiências e visões e o resultado tem sido impressionante. Os três programas de capacitação e instrumentalização de conselheiros consultivos mencionados e todos os demais programas e iniciativas, tudo isso compõe o que costumamos chamar de jornada completa do Board Member, com foco em governança proativa.

RI: Como um conselheiro pode operar o BoardGPT? O senhor poderia exemplificar? Quanto à série de livros “Os Conselheiros”, qual é o limite de edições?

Farias Souza: O BoardGPT é uma ferramenta de inteligência artificial (IA), desenvolvida com base no ChatGPT-4 e orientada para conselheiros consultivos. É disponibilizado como parte do Master Board, conforme dito, e é uma das ferramentas contidas no que eu chamo de cinto do Batman desses profissionais. A ferramenta pode ser usada de maneira simples. Digamos que um conselheiro consultivo esteja interessado em temas trepidantes como “risco sacado” ou “terceirização”: é possível usar a ferramenta para aprender sobre o tema a ser pesquisado, de modo substancialmente amigável. O conselheiro pode gravar um áudio (ou digitar sua dúvida), por exemplo, da seguinte forma: “Sou uma empresa têxtil, do interior de Santa Catarina, tenho 400 colaboradores, estou no mercado há 40 anos. No momento, estou apertada de caixa e desejo saber se devo contratar trabalhadores pelo regime da CLT ou por meio da terceirização. Qual é a sua opinião?”. Deve-se fornecer elementos informacionais, via Whatsapp, para que a ferramenta dê a sua “opinião”, a qual, por seu turno pode trazer insights para uma discussão entre conselheiros, ou entre conselheiros e executivos, sem que isso signifique que será o elemento de decisão final dos líderes empresariais. Já no que concerne à série “Os Conselheiros”, não temos limite previsto e as possibilidades de novos cases e experiências e reflexões são, a meu ver, ilimitadas.

RI: Refletindo sobre suas palavras, a nós parece que para parte das empresas alcançadas pela governança proativa, esta pode ser a solução permanente. Parece correta esta percepção?

Farias Souza: A Board Academy trabalha com a disseminação da governança proativa, a qual seria, conforme explicamos inicialmente, uma preparação, um passo anterior à governança corporativa. Essa perspectiva nos parece interessante e adequada, porque implica a possibilidade de ampliar o sonho dos sócios de empresas que talvez possam ir muito mais longe do que estes imaginariam. Acredito sim, que pode haver situações, casos concretos, em que a governança proativa seja a solução permanente, conforme a empresa e, sobretudo, a visão específica de seus líderes.

RI: Sobre o futuro, quais são os próximos planos da Board Academy? O que virá pela frente?

Farias Souza: No início da Board Academy, focalizamos, com base no nosso planejamento estratégico, o supernicho da alta administração das companhias: os conselhos. Além de seguir expandindo nosso ecossistema e ajudando empresários e conselheiros, a partir do segundo semestre de 2023, avançaremos em mar aberto na criação de uma escola de negócios e de um MBA em Gestão Estratégica de Negócios, tendo como público-alvo médios gerentes. Uma vez mais, trabalharemos com educação e, neste novo desafio, contaremos com Walter Longo, um conselheiro muito experiente que, a partir deste mês, integra o nosso conselho consultivo. Por que devemos colocar o pé na água com esse MBA? Temos que dar um passo atrás e preparar o gerente de nível médio que busca ascender em sua carreira, desejando, por exemplo, alcançar a posição de diretor. Nosso MBA terá dois fundamentos muito importantes: 1) é preciso saber utilizar ou melhor utilizar as inteligências artificiais - a cada semana uma nova IA é criada; 2) o profissional do futuro será um nexialista, isto é, capaz de interligar diferentes nexos. No passado, buscavam profissionais especialistas; adiante, passou-se a exigir que eles fossem generalistas, e agora, a ideia é que esses profissionais conheçam muitos assuntos e sejam capazes de interligar diferentes nexos.

RI: Para finalizar, qual seria sua mensagem final ao CEO de uma empresa hipotética, candidato a ser auxiliado pela Board Academy e a governança proativa?

Farias Souza: Esta é uma ótima pergunta, especialmente porque muitos líderes empresariais buscam a sobrevivência de seus negócios em um contexto hostil e, por vezes, até avesso ao desenvolvimento de atividades econômicas. Minha mensagem aos CEOs que porventura estejam lendo esta entrevista é: “O melhor momento para você criar um conselho consultivo ocorreu há cinco anos. Você tem sido um super-herói e pode ter acesso a uma caixa de ferramentas poderosa, que o ajudará a levar sua empresa até o futuro”. Gosto de reforçar, como faço nessa mensagem, a ideia da caixa de ferramentas que, com o apoio de um conselho consultivo, pode chegar à realidade e ao dia a dia das empresas. E das possibilidades de ajuda que esse profissional oferece, que podem tornar a vida de CEOs e outros executivos, menos estressante e sofrida. Acredito profundamente na força da governança proativa e dos conselhos consultivos, na contribuição que ambos podem dar para que milhares de empresas errem menos e cheguem a um bom futuro. E acredito que o conjunto “Governança Proativa-Conselho Consultivo” deva ser visto como uma contribuição disruptiva à democratização da governança, sustentabilidade e ESG em nosso País. Termino esta entrevista cumprimentando a Revista RI - Relações com Investidores por seus 25 anos comemorados em Março último, seu publisher e diretor editorial Ronnie Nogueira pelo importante trabalho realizado e a coluna Orquestra Societária, com quase uma década de existência. E agradeço a oportunidade desta entrevista, acreditando que a parceria que ora iniciamos com a Revista RI contribua para levar conhecimento aos leitores e gerar ótimos frutos.

NOTA: A parceria mencionada acima pelo nosso entrevistado permitiu a disponibilização da íntegra da primeira entrevista gravada no Board Studio, que pode ser acessada através do link: https://boardacademybr.com/ri271.  

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em estratégia e finanças, mestre em Ciências Contábeis e Atuariais pela PUC SP e doutoranda em Engenharia de Produção, com foco em Sustentabilidade, pela UNIP/SP. Tem atuado como executiva, conselheira, coordenadora da Comissão Temática Finanças e Contabilidade e professora da Board Academy e colunista da Revista RI.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira eletricista e graduanda em Direito, especialista em finanças e estratégia e mestre em Administração pela PUC Minas. Tem atuado como executiva, conselheira de organizações, professora universitária e colunista da Revista RI.
mbran2015@gmail.com