Gestão

BUSINESS TRANSFORMATION MANAGEMENT: UMA NOVA ORDEM E DESAFIO PARA A GOVERNANÇA CORPORATIVA por Vladimir Barcellos Bidniuk

A evolução acelerada de mercados globais; tecnologias disruptivas; turnos de trabalho; novos e diferentes modelos de consumo; novas categorias de riscos eminentes; fragilidades políticas e corrupção; novos modelos econômicos; crises financeiras; mudanças geográficas do poder; corrosão acelerada de valores corporativos e familiares; surgimento de novas corporações em ordem econômica; o advento da capacidade digital disruptiva; “cyber terrorism x cyber health”... são algumas das muitas forças complexas na condução de mudanças nos negócios hoje.

Na edição anterior, desta prestigiosa revista (RI-Novembro.2015), procuramos abordar a necessidade de um modelo bimodal corporativo (capacidade de tratar o novo disruptivo sem esquecer o legado) como forma de sustentabilidade e continuidade frente aos novos desafios sócio-econômicos dinamizados pela disruptividade gerada pelo aumento da capacidade digital mundial - impactante nos modelos corporativos e de negócios, nas relações e manifestação para o mercado e sociedade.

Em especial o advento de forças competitivas potencializadas pelo Big Data Analytics e a Internet (IoT), onde máquinas com capacidade de análise cognitiva falam e interagem em processos com outras máquinas, fatores que começam a impactar profundamente a vida de indústrias e demais corporações, gerando questões de “não mais estar ou não estar” competitivamente inserido neste contexto, e sim “quando aderir e estar inserido”. Tendências de “cyber health” e “cyber higien” inserem-se fortemente em processos de gestão de riscos e LoD (trhee lines of defense) para a construção de novos processos administrativos e de negócios, para parques industriais, usinas de energia, veículos automotores com controles, acessos e conectividades remotos em realidade presente (ex: OnStar da GM) e para dispositivos diversos com chips acessados e atualizados remotamente através da internet.

Este passa a ser um cenário complexo trazendo muitos benefícios de escala e competitividade, mas ao mesmo tempo as novas categorias de riscos, os quais certamente estarão interferindo diretamente na responsabilidade dos administradores neste contexto de transformação.

Certamente, como é de nosso entendimento, um dos principais motivadores para a adoção e instituição das verdadeiras práticas de Governança Corporativa é, com certeza, a adoção de práticas e comportamentos para a busca da continuidade e perenidade do negócio de maneira sustentável na linha do tempo, se possível atravessando gerações.

Neste contexto, insere-se o processo de sucessão, o qual deve ter a qualidade estratégica em amplo espectro, e aqui nos referimos não apenas a escolha devida de um sucessor para um cargo de comando ou direção, que entendemos como um processo sucessório “na” organização, sem dívida nenhuma de extrema e vital importância apesar de não ser o único.

Enfatizamos aqui também o processo de sucessão “da” empresa em seu ecossistema como organização, realmente competitiva, social e sustentável, ou seja, como ela se transforma e se adapta frente a velocidade do mundo e inova para suceder-se em um contexto sócio-econômico de acelerada mudança e disruptividade transformadora, como um ente realmente competitivo e visão de futuro. Quanto vale sucedermos alguém no comando de algo com valor destruído?

O fato é que não existe transformação, e sua efetiva gestão, sem dotação de capacidade digital evolutiva inerente em processos administrativos e produtivos, como parte de uma abordagem evolucionista de governança orientada, uma vez que temos relatos e estatísticas onde práticas de governança equivocas e desalinhadas à tempos atuais com visão de futuro, falharam miseravelmente.

Efetivamente, não podemos negar o crescimento deste modo de operação e sua inserção em nossas realidades, pois basta acessarmos algum canal de mídia especializada ou convencional e nos deparamos de forma massiva diária com comportamentos sociais e econômicos dinâmicos em mutação acelerada, em um mundo de intensa transformação que surge com necessidade de um novo olhar e que exige uma transformação gerenciada de suas estruturas para uma melhor condução dos negócios, o que conhecemos como Business Transformation Management.

Governança Corporativa como agente de transformação
A gestão da transformação de negócios, potencializada pela governança corporativa material eficaz, é uma abordagem evolucionista de governança para a condução da transformação estratégica e inovação para o crescimento, devendo permitir buscar e ser um propósito sustentável de sociedade.

Para atendermos aos desafios específicos de um processo de transformação de negócios, necessitamos efetivamente da colaboração das áreas de governança e estratégia, indo até as áreas de execução, através da instituição de um framework integrado único, alinhando as mudanças fundamentais aos modelos operacionais, para alcançarmos a sustentação de valor máximo.

A transformação é uma oportunidade de definir ou redefinir uma ambição corporativa audaciosa que vai além de uma mudança incremental: a oportunidade de repensarmos novos modelos adaptáveis de negócio para novos contextos, com inovação estratégica e operacional, para a entrega efetiva de valor agregado e avançado à todas partes interessadas. A gestão e a governança da transformação do negócio devem focar - e buscar de forma abrangente - numa estratégia empresarial ampla competitiva e moderna - e inovadora em sua disruptividade. Estes processos passam pelo desenvolvimento de capacidades, modelos operacionais, designs de entrega organizacional, estratégias tecnológicas de capacidade digital incremetal, capacidade de gestão estratégica frente às mudanças, bem como a gestão do risco empresarial associado à performance.

Podemos então definir como objetivo e razão clara de ser de uma organização - por sua definição de visão estratégica e tomada de decisão tendo o propósito forte, concentrado na entrega de valor e significado à sociedade e demais partes interessadas.

Muitas organizações estão em busca do desenvolvimento de um propósito real, mas poucas acreditam que suas estratégias estão alinhadas com o objetivo pretendido, uma vez que pressões externas e internas podem levar executivos em busca de crescimento, a concentrarem-se quase inteiramente em ganho de participação ou retenção, cegando-os em relação a outros caminhos para um crescimento orgânico.

O Business Transformation Management, suportado por uma abordagem evolucionista de governança é destinado a articular e cumprir os objetivos de transformação e tem o devido potencial para influenciar o foco de execução estratégica e mudar o cenário competitivo para a organização.

Existem muitos eventos que podem desencadear a necessidade de uma transformação. Estes eventos incluem:

• A necessidade de um processo de sucessão efetivamente estratégico na empresa (uma posição executiva) e da empresa (como entidade realmente competitiva em processo evolucionista), já mencionado anteriormente;
• A revitalização e aceleração do crescimento de processos de inovação;
• O estabelecimento de uma nova essência de marca - branding;
• Processos de M&A (fusão e aquisição);
• Construção de um novo modelo de negócios e da base de concorrência para a criação efetiva de valor.

Já uma abordagem evolucionista de governança corporativa orientada à gestão da transformação do negócio possibilita as organizações a:

• Desenvolver, avaliar e aperfeiçoar a sua declaração de propósito como negócio;
• Assegurar o efetivo gerenciamento de riscos futuros;
• Ativar o propósito da estratégia corporativa e de operações para alinhar o desenvolvimento de talentos;
• Organizar e implantar equipes de sprint para alcançar resultados acelerados em um ambiente piloto, onde bem sucedido, ampliado em escala de performance;
• Escalar as mudanças a longo prazo através de um processo que pode incluir modelos estratégico e operacional para as transformações funcionais;
• Organizar e implementar equipes interdisciplinares com capacidade colaborativa integrando as áreas de operação e estratégia, gestão e governança.

Business Transformation Management (BTM)
Observando esta tendência corporativa global, foi desenvolvido pela Academia de Transformação de Negócios (BTA) da SAP um modelo transformador chamado de BTM (Business Transformation Management). Trata-se de uma metodologia, um pensamento inovador que gera e opera uma rede interdisciplinar de pensamento em liderança de serviços transformadores para os negócios.

É uma resposta às limitações dos métodos individuais e abordagens de gestão que sempre foram adotados separadamente um do outro. Composto por quatro fases – obtenção da visão, envolvimento, transformação e otimização - a metodologia integra conhecimento técnico e metodológico específicos das disciplinas das áreas de transformação relevante.

O BTM fornece orientação e apoio à projetos transformadores, reunindo as disciplinas de meta, estratégia, valores econômicos, risco, capacidade digital disruptiva, programas e projetos, mudança organizacional, processos de negócios, competências e formação.

Enquanto a estratégia, o valor, e a gestão de riscos definem o rumo para a transformação do negócio, as outras disciplinas permitem o processo de transformação. A disciplina na abordagem da gestão transformadora visa orquestrar e incorporar temas como cultura de transformação, valores corporativos e de mercado, comunicação e colaboração, bem como, as estruturas e os papéis definidos, e colaborativos da gestão e da governança necessários para uma transformação bem sucedida.

Além disso, uma ampla gama de teoria avançada discutida para ajudar a compreender o fenômeno da transformação com novos insights a partir de estudos de caso que ajudam a desenvolver a metodologia.

Para o propósito de criar esta metodologia holística, o BTA reuniu líderes internacionais de várias disciplinas de gestão e governança. O resultado foi uma visão de "360 graus" sobre o que significa o processo de transformação de um negócio, e como gerenciá-lo com sucesso para a efetiva continuidade de uma operação em tempos de um mundo com velocidade de mudanças significativas. Portanto, esta disciplina é destinada a executivos de nível C, gestores e demais administradores, e consultores, com papeis e deveres relacionados ao gerenciamento de mudança e transformação em uma organização.

A gestão da transformação de negócios, mostra para os agentes de mudança como entregar resultados de negócios a partir de iniciativas de inovação para a transformação em um ambiente altamente volátil.

A maneira experimentada e verdadeira para alcançar vantagem competitiva em operações de negócios tem sido a “de descer uma curva de experiências" para padronizar e controlar o trabalho repetitivo. Resultantes de eficiência e ganhos de produtividade têm sido um caminho comprovado para o sucesso da mudança.

A convergência de forças como cloud computing, social, mobilidade, big data analytics em conjunto com a comunicação e interação de processos entre máquinas inteligentes providos pela Internet (IoT) impactam profundamente modelos de negócios em direção a uma economia digital, promovendo melhores práticas operacionais e a melhor forma de envolver-se com entidades componentes da cadeia de valor.

Uma nova geração de agentes de mudança será necessária, sendo capaz de entregar "a grande transformação" - a capacidade de alterar com êxito as operações em curso e entregar grandes resultados em um complexo ambiente, de alto risco repleto de volatilidade, ambigüidades, novidades e diversidades. A orientação prática nesta “iniciativa-chave” mostra que agentes de mudança da próxima geração e suas equipes deverão aplicar com sucesso os esforços de transformação inferindo em:

• Partes interessadas dentro e fora da organização, que são críticas às mudanças e transformações, e ganhar o seus apoios, principalmente as áreas de gestão e governança;
• Sustentar uma cultura que é ávida por mudança e transformação;
• Descubrir os estilos de processos de sua cadeia de valor que possam ser usados para o trabalho de rotina criativa, e aplicar a governança necessária para a descoberta e análise de abordagens adequadas para otimizar os resultados e reduzir os riscos;
• Abraçar a gestão da transformação do negócio como uma ciência e não como uma arte, e aplicar boas técnicas de design experimentais envolvendo a governança e a gestão para mudanças do modelo de negócios e processos de transformação;
• Escolher e modernizar aplicativos, serviços externos e capacidaes digitais com maturidade e antecedência.
• Esta iniciativa fundamental também é adaptada para os desafios de vários outros papéis-chave que são agentes de mudança na condução dos resultados do negócio a partir de programas de transformação por exemplo:
• Gestores corporativos precisam de insights sobre como transformar estratégias e o trabalho, e inspirar equipes, gerência executiva e parceiros da cadeia de valor para prosseguir com objetivos comuns;
• Responsáveis por entregar os resultados de negócios direcionados a partir de projetos de transformação, diretrizes de decisões necessárias para otimizar os resultados através de vários grupos;
• Gerentes de processos de áreas de negócios (BPM) que devem dominar a mudança organizacional, tecnologia, métricas e competências do processo para entregar resultados no ritmo que o negócio exige;
• Arquitetos de soluções e equipes de desenvolvimento que precisam de orientação sobre como projetar, implementar e gerenciar aplicativos que suportam os diferentes estilos de processo e ciclos de vida des softwares necessários para entregar resultados de negócios direcionados;
• Conselheiros e demais ativistas de governança envolvidos, que definem, monitoram e supervisionam a execução de estratégias também inserem-se neste contextos, assim como a diretoria executiva.

O Gartner também apresenta como recomendação, que as organizações usem uma abordagem estruturada para estabelecer e desenvolver uma iniciativa de transformação, usando cinco grandes princípios organizadores. Esta abordagem pode variar de acordo com os problemas a serem resolvidos e as decisões a serem tomdas para a solução de questões corporativas:

1. Estratégias e Planejamento: Âncoras de um programa de transformação e seu gerenciamento, cujo os processos estratégicos de negócios da organização devem entregar resultados dentro de rápidos intervalos, otimizando e comunicando uma visão comum;

2. Desenvolver a Governança: Instituir as políticas e práticas, e demais estruturas de governança para o processo de decisão e obtenção de resultados executivos. Avaliar as interdependências dos processos para determinar o impacto da transformação estratégica e operacional;

3. Unidade de Gerenciamento de Transformação: Motivar o comportamento que acelere a entrega de resultados desejados ao negócios. Comunicar e socializar idéias através de múltiplos canais para obter o concurso das partes interessadas em todos os níveis.

4. Executar: O ideal é operar a iniciativa, em conformidade com os objetivos de negócio, atualizando-a em resposta às mudanças nos requisitos do negócio. Use tecnologias orientadas e serviços de BPM pra estender os sistemas existentes e acelerar soluções diferenciadas e de inovação.

5. Medir e Melhorar: Continuamente capturar o processo de inteligência das partes interessadas, eventos, interações e processos estruturados e não estruturados para avaliar em tempo real. Aplicar tecnologia analítica avançada para ajustar e otimizar os processos performance e seu gerenciamento de riscos de forma dinâmica.

Governança: um fator chave para um programa de transformação
Quando as empresas devem adotar uma abordagem global para melhorar o desempenho?Talvez a questão transcenda o de melhoria de desempenho, que é um processo contínuo. A transformação de um negócio e sua gestão, significa identificar e implementar pausas claras com o passado. As grandes transformações são realizadas quando empresas são confrontadas com situações de emergência que ameaçam em curto ou médio prazo a sua sobrevivência, quando assim deveria ser aos sinais de baixa performance ou efeito mínimo de risco identificado.

E porque a governança corporativa é um fator chave para o sucesso em planos de transformação? Porque em “estado-da-arte”, quando instituída, tem a capacidade de identificar sinais ofensores a boa condução e sustentabilidade. Muitas vezes colaboradores, e parte dos acionistas, tendem a ser céticos sobre tais planos e sobre as suas chances de sucesso, às vezes esperando "ordens para o efeito oposto" ou assistindo desacordos entre as equipes de gestão.

A política de governança estatutariamente instituída em visão estratégica evolucionista, é uma força claramente visível para todos e entendida como fundamental para mostrar as partes interessadas que a alta administração, diretores e acionistas estão igualmente comprometidos com o processo de transformação. Como resultado, as pessoas vão entender rapidamente que qualquer oposição ao plano vai levar rapidamente a uma condição desfavorável ou sem saída. Isto é particularmente verdadeiro para contribuir e exercer uma enorme influência na ação e tomada de decisões e, muitas vezes, na resolução de problemas que já existem há algum tempo, mas que ninguém abordou ou teve coragem para tal.

A determinação para transformar o negócio, combinada com altas expectativas em termos de resultados, participação ativa de todos os envolvidos na operação, gestão e governança - com um grande interesse nos assuntos discutidos, permitem preservar a estrutura necessária forma eficiente nos cenários de transformação.

Comece pelo começo...
Governança Corporativa material, persistente e eficaz não é mais um opcional. Direcionadores de conformidade de mercados agora exigem que as organizações e seus executivos busquem demonstrar protocolos e processos significativos para orientar a tomada de decisão organizacional. Além disso, as organizações de hoje devem ter um olhar duro e maduro em como incorporar princípios de governança significativos em processos de transformação de suas operações diárias, processos e cultura.

A Governança deve ser consistente e flexível o suficiente para adaptar-se aos negócios de uma organização também como um agente transformador - e o quadro geral de seus princípios deve transcender ao tempo e inferir diretamente na gestão da transformação do negócio. Governança eficaz começa com um protocolo de intenções bem documentado que descreve o efeito, responsabilidades, calendário corporativo de interações, bem como participantes em processo de colaboração.

A Alemanha, principal economia da Europa hoje, com quem temos forte relacionamento, é um país com forte cultura de empresas familiares e um sistema de governança corporativa que se assemelha em parte ao nosso, apesar de características próprias e inerentes. Este é um país que apresenta uma característica de liderança no setor industrial, conhecido como “Indústria 4.0”, caracterizado em sua maioria por um alto nível e avançado processo de evolução tecnológica.

E porque uma abordagem sobre a Alemanha? Simples, ela ilustra algumas experiências interessantes. Em uma entrevista recente do Presidente da ABMAQ vimos um comparativo entre a evolução da indústria alemã e a defasagem brasileira, devido a diferença de disruptividade de capacidade digital. “Um colaborador alemão tem uma carga menor de trabalho com muito maior eficiência e menores taxas de erro e custos de produção”.

Recentemente tive a grata satisfação, em uma agradável ocasião, de pessoalmente conversar com um grande expoente da governança corporativa da Alemanha, que veio ao Brasil. Com vasta experiência e ativismo em empresas familiares e corporations em seu país e nos Estados Unidos. Nesta ocasião, apontou-me que apesar dos processos de condução e estruturas das empresas familiares serem diferentes entre si e destas em relação as corporations, as normas de mercados, riscos e regulações, e necessidade de performance e adaptações - são as mesmas para todos. E estendendo um pouco este contexto busquei o seguinte questionamento:

Sendo a capacidade digital o fator primordial na gestão da transformação dos negócios - e uma marca característica da indústria alemã - como a governança corporativa e seus agentes, em empresas familiares (quando existentes) e em suas corporations lidavam com estas questões de forma estratégica em seu país?

A resposta taxativa foi: “Exceto em alguns casos mais específicos de indústria, não existe muita relação ou interface, apesar de dever assim ser. Ou seja, apesar de começar a observar novos fatos os agentes de governança ainda não lidam ou interferem diretamente nestas questões, mesmo reconhecendo a importância e a possibilidade de seu dever fiduciário e agenda no calendário corporativo, em tempo breve terá que começar a lidar diretamente.”

Continuou em sua resposta: “Os modelos disruptivos digitais matarão muitas empresas, agentes de governança e gestão devem começar também a pensar de forma mais digital, pois caso contrário não haverá futuro para esta companhias. As empresas e sua governança devem entender que esta deve ser a sua visão estratégica de futuro e empresa, e como as novas gerações irão conduzir o negócio”.

E um exemplo interessante foi me dado: “O Deutsch Bank onde o nível de disruptividade de capacidade digital não era muito alto, teve muitas agências fechadas com a chegada do PayPal na Alemanha, e outras bancos menores estavam fechando, pois as pessoas optaram por novos hábitos de consumo em operações financeiras”.

Este foi apenas um exemplo de um segmento de indústria, que se estenderá e permeará a toda a economia. O contexto da Alemanha aqui apresentado, não difere em muito do Brasil, os agentes de governança e gestão, bem como o ativismo dos acionistas, devem buscar ampliar suas visões estratégicas e estar atentos em relação as tendências globais, evitando um certo choque de gerações estendido muitas vezes das famílias à gestão e à governança.

Pois como antigas práticas atenderão as novas demandas corporativas, de mercado e negócio? Ainda é um tanto difícil de processar, por parte das estruturas e modelos de governança já estabelecidos, toda esta profusão acelerada de tendências sócio-econômicas, modelos disruptivos, capacidade digital, BTM (Business Transformation Management), etc..., mas novos comportamentos, de novas gerações emergentes, estão compondo a nova realidade e a nova visão estratégica que estão mudando o mundo, as empresas e suas relações sociais e econômicas.

Mas não podemos esquecer das conquistas na linha do tempo, assim como, não podemos negar os novos tempos, é preciso buscar linhas de interface e colaboração para mantermos o “run-the-business”, ou seja, o que está bem implementado e sustentando, mas da mesma forma inovarmos e transformarmos em direção aos novos tempos, o que chamamos de bimodalidade de modelos corporativos, contexto onde a governança e seus agentes devem ter papel preponderante.

Em tempos de crise, precisamos de melhores e mais transparentes instituições públicas e estruturas privadas. E para novos tempos serão exigidas novas práticas, administradores inovadores e transformadores - para direcionarmos valor ao negócio com inteligências operacionais e estratégicas continuadas.

Vladimir Barcellos Bidniuk
é CEO da VBnK - TrustStream e Best Practices AM; Coordenador do Capítulo Sul do IBGC; Conselheiro do Grupo de Governança Corporativa da FIERGS; e Professor da Pós Graduação de Administração de Empresas da FGV-RS Decision.
vlad.bidniuk@gmail.com