Gestão de Risco

LICENÇA SOCIAL: O RISCO PARA OPERAR EM UMA VISÃO FINANCEIRA por Flávia Soares

Ter uma visão abrangente e conhecimento de finanças é básico para que conselheiros e conselheiras possam assessorar as empresas à tomarem decisões consistentes e que gerem valor agregado ao negócio. Saber tomar decisões por meio de análises de custo versus benefício, com agilidade e tempestividade é um fator crucial para líderes em qualquer posição.

Saber o que é importante para a empresa, fazer leituras do cenário econômico, planejar o orçamento com responsabilidade com visão abrangente de futuro, ter planos de negócios e estratégicos bem elaborados, com cenários de curto, médio e longo prazo, sempre foram requisitos fundamentais para o sucesso de toda empresa. Além de entenderem as demonstrações contábeis e as notas explicativas e demais relatórios da empresa.

Tudo isso, quando recomendado, não parece ser novidade ou causar estranheza. Procurar saber o que efetivamente agrega valor e quanto custa para a empresa parece ser trivial.

Mas quantos conselheiros e conselheiras, quantos empresários e líderes se perguntam o que pode fazer a empresa perder valor? Quantos têm uma visão capaz de trazer para a mesa de discussão fatores de risco muitas vezes invisíveis nos planos de negócio ou no planejamento estratégico? Quantos conselheiros são capazes de questionar o quanto a Licença Social para Operar da empresa está sendo gerenciada?

A Licença Social para Operar não está escrita em nenhum documento, ou apresentada em painéis de controle, ela refere-se à obrigatoriedade das empresas obterem o apoio de comunidades e/ou da sociedade em que operam, é “uma espécie de aprovação da comunidade em relação às operações de uma determinada empresa”.

Numa sociedade dinâmica, em constante transformação, num mundo conturbado pelos efeitos do aprofundamento da crise climática, das desigualdades sociais e das fragilidades institucionais, os aspectos jurídicos e formais se mostram insuficientes para garantir a operação de qualquer empresa.

No capitalismo de stakeholders, as licenças formais, embora imprescindíveis, não são mais garantidoras de que uma empresa poderá realizar as atividades nelas previstas. Há uma crescente necessidade de maior legitimidade, através da interação entre a empresa, os governos e a sociedade.

Nos dias de hoje não basta às empresas conquistarem somente o seu crescimento, é mandatório que este crescimento se dê em sinergia com o desenvolvimento sustentável, abrangendo a proteção ao meio ambiental, responsabilidade social, econômico e cultural da região onde ela atua, bem como, a construção de um legado positivo ao longo do ciclo de vida dos negócios e também dos produtos e serviços prestados. Precisam ter o compromisso explícito e real com os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS) em toda sua cadeia de valor da empresa.

O desenvolvimento de atividades econômicas imediatistas, predatórias e que impactam aspectos de sustentabilidade ambiental e social tendem a comprometer e, em alguns casos, até inviabilizar expansões, operações e a permanência da empresa no mercado.

A ausência da Licença Social para Operar já representa um fator relevante de prejuízos mensuráveis para o resultado das empresas sob a perspectiva econômica e financeira.

Todo planejamento financeiro é baseado em premissas. Mas quantas empresas estão fazendo suas previsões baseadas nas premissas corretas, considerando avaliações de risco? Quantas incluem uma visão de risco social em suas previsões orçamentárias? Quantas conhecem os riscos que suas escolhas de negócio trazem para a sociedade e quais as reações podem vir de fora para dentro, causando perdas e prejuízos?

Conselheiros e conselheiras precisam olhar para fora, ter visão de mundo e acompanhar os tensionamentos e controvérsias que podem impactar a Licença Social para Operar da empresa onde atuam.

Por onde começar essa análise?
Pode ser feita uma análise relativamente simples, baseada nos riscos de direitos humanos. Para citar alguns exemplos, a empresa pode se perguntar se suas decisões impactam o direito à vida, a um ambiente saudável, ao acesso à água, à moradia digna, à saúde, a condições dignas de trabalho, à infância protegida e à consulta livre prévia e informada.

A perda da Licença Social para Operar traz prejuízos financeiros reais e muitas vezes não previstos. Assim, a gestão desse risco deve ser feita de forma diligente e o conselho e as lideranças devem estar atentos a isso.

A gestão desse risco muitas vezes se dá cuidando de aspectos óbvios na gestão do impacto e no relacionamento com stakeholders, tendo uma escuta ativa e ampla, praticando a empatia e reconhecendo os anseios da sociedade. Com base na estratégia do negócio, líderes e conselheiros devem se perguntar:

• Quais são as questões relevantes no contexto político-institucional?

• Quais são os stakeholders prioritários para a empresa?

• A quais tipos de instituição e/ou causas sociais ou ambientais esses stakeholders estão vinculados?

• Qual tema ou conjunto de temas refletem suas expectativas em relação à empresa?

• Qual a percepção e posicionamento em relação à empresa?

• Qual o potencial de risco ou oportunidades que o stakeholder pode representar à Licença Social para Operar?

Diante dessa avaliação faz-se necessário estabelecer uma agenda estratégica de gestão dos riscos de modo a evitar ou minimizar prejuízos financeiros.

Para alcançar este objetivo, temos como eixos determinantes e estratégicos a gestão de riscos e impactos socioambientais, a gestão do relacionamento com os stakeholders mapeados e a geração de benefícios e legado positivo nos territórios.

Todo esse trabalho deve ser constante para garantir a aprovação das operações através das comunidades locais e outras partes interessadas para que não impactem a rentabilidade dos negócios.

Nesse contexto, é preciso ainda gerar valor compartilhado, agregando valor aos acionistas e aos territórios onde atua. Não cabe mais a obsessão por resultados extraordinários para os acionistas obtidos a qualquer custo. A experiência tem mostrado que mais cedo ou mais tarde essa conta volta em dobro.

Para citar alguns exemplos, os riscos sociais quando se efetivam podem trazer impactos nos negócios, tais como:

• Imagem negativa e impacto reputacional.

• Paralisação de obras, atrasos em cronogramas e aumento de custo.

• Paralisação de operações com queda de produção e perdas financeiras significativas.

• Boicote de clientes ocasionando perdas de faturamento.

• Potencialização de issues gerando controvérsias consideradas nas decisões de alocação de recursos por parte dos investidores e acionistas.

• Bloqueio de acesso a linhas de crédito e financiamento.

• Multas e processos judiciais.

• Representações em organismos internacionais de Direitos Humanos.

• Suspensão de licenças formais.

Muitas empresas sofrem com esses efeitos e tem perdas significativas. Alguns cálculos simples podem ser feitos para mensurar os prejuízos.

Como exemplo, para calcular o custo da perda da Licença Social para Operar pode-se considerar:

• Tempo de paralização da operação versus faturamento.

• Atraso em obras versus custo de mão de obra e maquinário mobilizado.

• Tempo de atraso de entrega de um produto e/ou serviço versus faturamento estimado no período.

• Mídia negativa ocasionando perda reputacional versus valor da marca.

• Paralização de produção versus custo da mão de obra e maquinários parados versus valor da produção no tempo.

• Boicote de consumidores versus volume de vendas perdido versus faturamento estimado.

A maioria das empresas não divulgam essas perdas em seus resultados, muitas vezes nem se quer associam as perdas com a ausência de zelo no tratamento de seus impactos ambientais e sociais e no relacionamento com os stakeholders.

 Entretanto, seja por convicção ou conveniência muitas empresas estão aprendendo a enxergar e gerenciar esses riscos para se manter no mercado. Cada vez mais os agentes de crédito, grandes e pequenos investidores, consumidores e formadores de opinião exigem mudanças estruturais no modo como as empresas operam e geram lucro.

O mundo mudou, mas as premissas para um bom relacionamento e uma governança robusta não mudaram. O diálogo, a transparência, a prestação de contas, a empatia, a ética e o respeito seguem sendo fundamentais.

Mapear, gerir e mitigar o risco social são estratégicos e não os fazer pode gerar prejuízos financeiros irreparáveis e impactos irreversíveis na reputação da empresa.

Flávia Soares
é líder de Fomento Econômico da Vale, responsável pelos projetos de retomada produtiva e reparação econômica no município de Brumadinho. Psicóloga social, pós-graduada em Estudos de Criminalidade e Segurança Pública (UFMG) e especialista em Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais (UFMG). É membro da Comissão Temática de ESG da Board Academy.
flaluso1@gmail.com