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POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO: UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR por Alfried Plöger

A nova redação do Regulamento do Novo Mercado, que entrou em vigor no final de 2017, dá prazo até 2021 para a companhia listada aprovar e divulgar a política de remuneração de seus executivos. Hoje, no entanto, o grande desafio não é apenas cumprir a determinação estabelecida. A questão vai muito além: adotar um sistema de remuneração que conjugue os interesses e as obrigações de longo prazo das empresas com os interesses e objetivos que os executivos têm que alcançar.

É importante considerar que um profissional necessita de estímulos para enfrentar desafios e atingir metas. E é justamente este o ponto sensível da equação: qual a medida exata de estímulos que devem ser adotados para incentivar a consecução dos objetivos de curto prazo sem comprometer os de longo prazo, que são o esteio para a perenidade do negócio de uma companhia?

A princípio, uma empresa bem sucedida é aquela que prima por uma boa administração e que está apta a transpor adversidades. Essas empresas operam com estratégias diferenciadas, são criativas, competitivas e necessariamente originais em relação a suas concorrentes. Grande parte deste sucesso resulta de uma acertada política de remuneração dos seus administradores, considerada uma variável estratégica dentro da política global da companhia.

Esta política não deve ser restrita à administração, mas amplamente disseminada entre todos os colaboradores. Além de tudo precisa ser coerente respeitando os níveis hierárquicos, criando possibilidade de crescimento e ascensão a todos. É esta métrica que estabelece um ambiente harmônico e motiva os profissionais a atingirem metas.

Cultura corporativa
Na verdade, não existe um modelo para uma boa política de remuneração. Ela é parte intrínseca da cultura corporativa da empresa, desenvolvida e consolida ao longo dos anos. A medida que a companhia cresce e se torna bem sucedida, sua administração passa exigir estratégias cada vez mais sofisticadas e inovadoras. Grande parte deste êxito é fruto de uma administração estruturada, com um sistema de remuneração capaz de motivar e reter bons profissionais que estarão alinhados com os interesses da organização.

Tradicionalmente a política de remuneração de administradores é composta por uma parcela fixa, que toma como base os valores praticados por seus pares do segmento, e uma parcela variável como bônus, participação nos lucros e programas de opções em ações. O objetivo da remuneração variável é contribuir para a motivação, o compromisso com o planejamento estratégico da empresa e com os interesses de longo prazo de todos os stakeholders, além de atrair e reter talentos.

É preciso, porém muita atenção. A oferta desmedida de compensação financeira pode gerar distorções. Atrelar os rendimentos dos administradores aos resultados de curto prazo, por exemplo, pode gerar atitudes imediatistas, que desprezam a gestão de riscos com graves consequências para a companhia no logo prazo.

Um novo ambiente de negócio
Os atributos que hoje se espera de uma companhia não estão mais restritos a lucratividade e liderança do seu setor de atuação. O ambiente de negócios avançou muito nas últimas décadas e passou a exigir, além de bons resultados, boas práticas de governança corporativa, uma tendência internacional.

Considera-se, por exemplo, como boa prática de governança corporativa a adoção de uma política de remuneração transparente, clara e efetiva. Esta política deve ser elaborada para favorecer o alinhamento entre interesses e motivações dos profissionais e o objetivo estratégico da organização.

Isso significa que o modelo de remuneração tem que estar intrinsecamente associado a geração de valor de longo prazo, o que inclui valor para as empresas, seus acionistas, a sociedade e o meio ambiente. Ou seja, uma conjunção de itens a serem ponderados que tornam a implementação desta nova política um grande desafio para qualquer companhia.

Gestão de talento
A base para uma boa política de remuneração é técnica. Ela deve incluir identificação dos perfis de conhecimento e competências exigidas pela estratégia da empresa e se basear em metodologias de avaliação e das faixas de remuneração do mercado. Este domínio técnico deve ser atribuído a Diretoria de Recursos Humanos, que tem conhecimento para minimizar a subjetividade. O Comitê de Remuneração, por sua vez deve ter a função de reduzir conflitos já que a avaliação e aprovação final são atribuições inalienáveis do Conselho de Administração.

Empresas com estrutura de capital de controle difuso exigem maior solidez técnica na gestão de talentos, o que já não ocorre com tanta ênfase nas companhias com controle definido. A política de remuneração deve contemplar de forma clara e objetiva o funcionamento e os critérios da remuneração variável, de médio e longo prazo, sempre observando os limites de valores fixados pela Assembleia Geral, além de esclarecer quais os níveis hierárquicos contemplados. Há uma tendência de estabelecer bônus para metas de curto e médio prazo e stock options para alinhamento de longo prazo.

Os programas de remuneração, embora cada vez mais complexos, devem ser vistos não como uma simples despesa, mas sim, como um instrumento auxiliar da estratégia empresarial. A cada dia as companhias são desafiadas a serem mais eficientes e inovadoras o que só é possível por meio da atração e retenção de talentos.


Alfried Plöger
é presidente da Associação Brasileira das Companhias Abertas (ABRASCA)
abrasca@abrasca.org.br