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Orquestra Societária

GILSON DE OLIVEIRA CARVALHO, CFO E IRO - ENTREVIAS S/A

Capacitação da liderança e uso de modelos: fundamentais ao sucesso organizacional
 Na edição anterior desta Revista RI, tratamos da importância da capacitação dos líderes no entendimento da realidade, através de modelos. Em continuidade, nesta edição entrevistamos o executivo Gilson de Oliveira Carvalho. Gentilmente, ele nos cedeu precioso tempo de sua atribulada agenda, dividida entre São Paulo (capital), Ribeirão Preto (sede da empresa em que ele atua e onde mora sua esposa, Heloísa) e Belo Horizonte (onde seus filhos, Pedro e Mariana, residem). A entrevista a seguir foi realizada em duas etapas, a primeira no Octávio Café (São Paulo), e a segunda, via celular, durante viagem de Gilson a Ribeirão Preto.

Gilson de Oliveira Carvalho é um bom exemplo de profissional que não se cansa de se atualizar. Ele é graduado em Direito, Ciências Contábeis e Administração. Tem vários títulos de pós-graduação, um dos quais em Insead (França). É mestre em Economia e concluiu todos os créditos do doutorado em Administração.

Nosso entrevistado atuou no mercado financeiro por mais de 30 anos, em instituições nacionais e internacionais. Nos últimos 22 anos, foi executivo financeiro do Grupo FCA – Fiat Chrysler, CEO do Banco Fidis S.A. e da Fiat Chrysler Finanças, diretor de Tesouraria da FCA Fiat Chrysler para América Latina e CFO da Fiat Chrysler Participações Brasil S.A.. Além disso, assumiu diversas posições em diretorias e conselhos de empresas do Grupo Fiat. Foi presidente do IBEF-MG e da Associação Nacional das Empresas Financeiras das Montadoras (ANEF), além de vice-presidente da Apimec-MG. Atualmente, ele é CFO e IRO da Entrevias Concessionária de Rodovias S.A., do Grupo Pátria, conselheiro de administração do IBEF-MG e diretor vogal do IBEF-SP.

Entrevistar Gilson Carvalho, além de agradável – ele é uma pessoa afável e paciente –, a nós possibilitou confirmar, uma vez mais, a importância da capacitação dos líderes e da utilização de modelos para esses entenderem, retratarem a realidade e definirem ferramentas de trabalho e estudo das organizações. Caro leitor, diante de uma entrevista tão instigante, qual será a sua opinião? Compartilhe conosco suas ideias, após a leitura, pois elas serão muito benvindas. Acompanhe a entrevista.

RI: Capacitar líderes organizacionais ajuda o entendimento da realidade?

Gilson de Oliveira Carvalho: Na minha opinião, sim. Toda vez que o líder é capacitado, atualizado, algo importante acontece. É dada a ele uma visão mais ampla do contexto em que está inserido. Muitas vezes, o grande problema do líder é ele se fechar dentro de sua área de atuação, de sua igrejinha, olhando somente para ela. Isto o faz tomar decisões limitadas. Capacitar ajuda o líder a ter uma visão melhor de como funciona o sistema em que ele está inserido, a conhecer melhor tal ambiente, aumentando a qualidade da decisão a ser tomada. A meu ver, é essencial enxergar o todo, atuar com visão sistêmica, o que permite tomar decisões muito mais amplas e eficientes. O técnico que não enxerga o todo não conhece novas visões tecnológicas, conjunturais ou das pessoas. Quanto ao gestor, a visão do todo é ainda mais crítica para o seu trabalho. Imagine o gestor dos anos 80 trabalhando com a geração Y, sem preparo para entendê-la. Há uma diferença enorme entre os objetivos de cada geração de profissionais. E uma das principais preocupações presentes, quando se cria um organograma, é: as pessoas certas estão sendo alocadas nos lugares certos? Temos falado muito sobre isso, sobre colocar as pessoas certas nos lugares certos, dando a chance a elas de responderem se a posição planejada é realmente certa para elas, de forma aberta sem que elas corram o risco de serem desligadas em caso de resposta negativa. É importante que o gestor se atualize para entender todo o contexto. Não se trata somente de gerir o técnico, o ambiente, mas também de administrar seres humanos.

RI: Capacitação de líderes, no fundo, é uma questão de sobrevivência?

Carvalho: Responderei a essa pergunta com um exemplo, o da evolução dos investimentos. Nos anos noventa, havia três ou quatro produtos para que se pudesse investir. Nos anos 2000, na primeira década, começaram a aumentar as opções oferecidas aos clientes. Hoje, o ambiente é outro, há muitas alternativas de investimentos. Imagine se o profissional que trabalha no ramo e que não se atualizou, que não entendeu os impactos da queda da taxa de juros. Muito provavelmente, ele não saberá antecipar movimentos, criar novas formas de trabalhar, novos approaches. Se eu mantiver em minha equipe esse profissional que não se atualizou, que não acompanhou a evolução do mercado, ele continuará vendendo para o cliente que o melhor investimento a fazer é aplicar em Renda Fixa DI. Mas isso não é mais verdade. O que o mercado criou em anos anteriores? Novas opções de investimentos e novas ferramentas de trabalho. O perfil do investidor, por exemplo, é um avanço importante, a instituição financeira precisa entender com clareza qual é o perfil do cliente. É possível imaginar um profissional que não entende o quanto isso é importante? Apresentarei aqui um segundo exemplo. Meu pai foi ao banco fazer um investimento; ele completará 80 anos em 2020. O assessor de investimentos afirmou que ele deveria comprar ações da Petrobras. Como assim? Meu pai deveria, então, aplicar em renda variável recursos dos quais necessita para se manter? Esta seria uma visão dos anos oitenta; nos anos noventa, já não se fazia mais isso! Conforme se percebe, a desatualização não contribui para ajudar o cliente. Naturalmente, se o profissional estiver atualizado, isto não quer dizer que ele não pode errar, mas atualização minimiza o erro. Se você não tiver o mínimo de informação e de atualização, não conseguirá reagir a mudanças enormes que ocorreram no ambiente de negócios do Brasil. As mudanças ocorridas não se referem apenas a novas opções para clientes e ferramentas de trabalho, o próprio mercado de trabalho mudou significativamente. Houve um tempo em que as pessoas entravam nas empresas para fazer carreira, mas hoje, elas buscam propósito. Se a pessoa estiver desempregada, poderá buscar alternativas de sobrevivência, não se sentindo presa a uma única opção. É claro que me refiro à classe média, lembrando que temos um desemprego enorme. Mas o profissional bem preparado que você deseja alocar em seus quadros profissionais busca propósito na organização; por vezes, ele quer uma oportunidade empreendedora e está mesmo disposto a empreender por si mesmo. Nos anos oitenta, muito raramente seria encontrado alguém com esse pensamento. Atualmente, se o líder não demonstrar propósito, envolvimento, não der o norte da companhia na qual ele está envolvido, ela terá um turnover muito mais alto. E esta é outra grande mudança do ambiente de negócios.

RI: A capacitação do líder deve ser contínua?

Carvalho: Entendo que sim. O mercado está em constante evolução e, dado esse dinamismo, é muito complexo – eu diria até arriscado – uma pessoa aprender e ficar estanque, sem se atualizar. O dinamismo obriga – goste-se ou não, queira-se ou não – os profissionais a ficarem constantemente alinhados com as novas tendências de mercado, as novas técnicas de gestão, o conhecimento do environment onde se está inserido. E este deve ser um movimento constante. É necessário ser tão dinâmico na formação e capacitação quão dinâmico é o mercado.

RI: Em seu entendimento, quais formas de capacitação de líderes são eficazes?

Carvalho: A atualização deve manter o profissional alinhado com o mercado. É importante participar de eventos setoriais e outros, por meio da atuação em associações e da presença em congressos, encontros técnicos e temáticos e grupos de trabalho. Ademais, de tempos em tempos, é essencial buscar o apoio acadêmico. Se é possível atualizar-se, no dia a dia, nas ferramentas de gestão que o mercado oferece, a atualização sobre conceitos fundamentais de gestão somente advirá de outro ambiente, onde eles são criados e, após, repassados ao mercado: a academia. De tempos em tempos, é necessário que retornemos aos bancos escolares para nos atualizar, porque não é possível, apenas com referências de mercado, ter conhecimentos mais atualizados sobre a ciência da Administração. Assim, é necessária uma mescla: atualização via mercado e via academia. Uma terceira maneira de nos atualizarmos é compartilhando o conhecimento. Ministrar aulas, apesar da dificuldade de conciliação de agenda, traz excelentes benefícios, permitindo descobrir novos valores, pontos de vista e visões. Dar aulas para uma geração mais nova ajuda a descobrir novos valores. E você pode atuar também como headhunter, ter acesso a uma cabeça nova que vai te agregar novas visões e como professor, essa relação é autêntica. O ideal é dar aulas para a graduação, pois o professor estará trabalhando com pessoas ainda sem experiência prática, como se ele escrevesse em uma folha em branco. Entretanto, para quem atua no mercado, é mais fácil ministrar em cursos modulares – MBA e pós-graduação, administrando mais facilmente a agenda.

RI: A habilidade dos líderes de expressarem a realidade através de modelagem, criação ou adaptação de modelos – como um modelo de gestão sustentável – é importante para o sucesso organizacional?

Carvalho: Sim, com visão lato sensu. Criar um modelo organizacional e um modelo de administração financeira derivado do primeiro é absolutamente necessário. Constituir ou gerir uma companhia exige que se trabalhe com um modelo de gestão sustentável. Incorporar o Triple Bottom Line (TBL), hoje muito em voga, é fundamental. Entender as variáveis que integram a gestão do dia a dia é essencial para o administrador. Ao mesmo tempo, dada a limitação que temos – todas as pessoas têm limitações intelectuais naturais! – nunca conseguiremos prever tudo. Mesmo assim, temos que tentar entender como as várias partes da organização funcionam e se relacionam. E como trazer a sustentabilidade para a organização. É preciso pensar sobre a estratégia, sobre como criá-la, colocá-la em ação e difundi-la, a fim de que os princípios e valores organizacionais não se percam. É preciso pensar em um modelo organizacional em que as estruturas, os processos, as pessoas e a cultura façam a estratégia acontecer e ser difundida, respeitando os princípios e valores citados. A organização é uma mescla disso tudo, a estratégia e os demais elementos citados, fundamentais para que se alcancem os objetivos pretendidos. E há o desafio de inserir a sustentabilidade nesses elementos. Eu gosto muito de pensar no TBL e acredito que o futuro das organizações está muito vinculado ao tripé profit, people, planet. Nós fomos muito economicistas no passado, pensando unicamente no resultado trimestral, no profit de curto prazo. Vivíamos vinculados ao quarter, o quarter slave. Isso mudou um pouco, em função da pressão das novas gerações e a necessidade de se ter um propósito na empresa, de melhor gerir os riscos. Se você não cuidar bem da estratégia, da estrutura, dos processos, das pessoas e da cultura, entre outros itens, o futuro poderá ficar comprometido. No limite, a empresa poderá nem existir – e por vezes, no futuro próximo. Zelar por tais elementos é crucial para que a organização siga existindo e gerando resultados. Assim sendo, vale modelar a realidade organizacional, entender, criar e difundir a cultura, disseminando valores junto às cabeças dos times que trabalham na companhia. E o modelo de gestão sustentável se estabelecerá efetivamente quando a organização operar integrando os elementos antes citados e gerar retorno para todos os stakeholders envolvidos no negócio – sócios, empregados, fornecedores, clientes e a comunidade.

RI: O CEO e a Diretoria Executiva de uma organização empresarial precisam, necessariamente, criar ou adaptar um modelo para representá-la? Ou para representar sua gestão – como um modelo de gestão?

Carvalho: Os executivos, a liderança da empresa, o C-Level têm essa responsabilidade. Eles têm que definir e adaptar o modelo de gestão e outros necessários para a organização, considerando o amplo conjunto de modelos existentes. Eles têm que se preocupar com a estratégia e seu relacionamento com a estrutura organizacional, os processos, as pessoas, a cultura que se quer criar, os valores, o resultado financeiro e outros resultados desejados. O C-Level é o guardião disso tudo e o responsável por atualizar tais modelos. Ele deve concebê-los e atualizá-los sempre que notar que os resultados esperados – econômicos, visões do cliente e do empregado, clima organizacional, relacionamento com o fornecedor – começam a sofrer desgastes. A meu ver, o CEO e a Diretoria Executiva têm a obrigação sim de estruturar o modelo de gestão organizacional e, a partir daí, aplicar, avaliar e revisar tal modelo, quando necessário. Aliás, eles têm que se preparar para isso. Eles devem ser os guardiões, responsabilizando-se efetivamente, com grande zelo, pelo modelo de gestão. E não se deve criar um modelo inflexível, pois o grande problema que nós, humanos, temos como gestores, é a limitação intelectual, já que não conseguimos prever todos os movimentos do mercado, nem todas as circunstâncias que podem ocorrer no segmento em que atuamos, e mesmo na própria organização. Assim sendo, de tempos em tempos, é preciso revisitar o modelo de gestão, identificar problemas em seu funcionamento e agir para que ele seja alterado e adaptado a novas circunstâncias.

RI: Em sua opinião, existem organizações operando como verdadeiras e efetivas Orquestras Societárias? (Conceito apresentado na Revista RI, edição 237)

Carvalho: Eu acredito que existem, sim, e estas são, a meu ver, centros de excelência. Atualmente, há uma busca constante de gestores profissionais para tentar criar esses centros, que interconectam, em seus modelos de gestão, todos os pontos que foram antes citados. A Ética sempre foi – e mais do que nunca no Brasil – a base preponderante para que esses centros existam. A governança corporativa, por seu turno, faz com que as corporations, sociedades mais complexas, passem a adotar modelos com maior governança e maior accountability, o que também termina por chegar, de alguma forma, a muitas outras organizações. A meu ver, os centros de excelência mencionados, tentam, sim, colocar 100% de sua estratégia em andamento. Naturalmente, nem todas as empresas dos diversos segmentos são centros de excelência. Mas existem, sim, centros de excelência, com princípios éticos, boa governança corporativa, transparência, accountability, responsabilidade, estratégia que funciona, bom nível de comunicação externa e interna, mão de obra comprometida dentro do Brasil e do mundo e muito mais. Isso, como sempre, é produto do dinamismo, embora não necessariamente ocorra continuamente, pois a evolução do ambiente corporativo não é linear. Mas ela ocorre e os modelos de gestão devem ser adaptados de forma dinâmica. Hoje (no dia da realização da segunda parte desta entrevista), ouvi comentários sobre a bolsa de valores (B3), e neles percebi algo que me chamou muito a atenção. Nas últimas semanas, bancos têm perdido muito de seu valor em bolsa. A explicação dos analistas, ainda a ser confirmada, é a existência das fintechs (startups que operam com serviços financeiros e custos operacionais muito menores do que aqueles de instituições tradicionais do setor). O fato concreto, para o momento, é que os bancos, ilhas de excelência clássicas, estão perdendo valor e uma reflexão merece ser feita sobre este ponto. O Brasil tem um sistema financeiro ultra sofisticado, sólido, muito bem preparado, que passou por inúmeras situações e manteve sua rentabilidade. O setor tem investido intensamente, os modelos de gestão organizacionais têm passado por vários ajustes e agora, uma vez mais, as evidências sugerem que as instituições financeiras terão que mudar. Provavelmente, os bancos necessitarão de novas estratégias para competirem, quebrando seus próprios paradigmas de mercado. E se assim for, seus modelos de gestão também passarão por ajustes. Conforme se percebe, nada é definitivo ou estático, nem os modelos de gestão, ainda que algumas de suas premissas sejam universais, como a de monitorar o ambiente externo e mudar o que for necessário. Orquestras musicais têm que ensaiar constantemente e renovar seu repertório para não perderem seus públicos, em constante evolução. Orquestras societárias, por seu turno, não operarão continuamente da mesma forma, elas precisam mudar. O mercado acionário tem variáveis de acompanhamento das empresas que dele participam e há que considerar, ademais, as visões dos analistas, que tentam prever o futuro. Eles sinalizam, de forma direta ou indireta, que existem outros modelos se tornando mais sustentáveis ou melhores. Neste momento, variáveis de mercado e analistas parecem apontar, conjuntamente: algo acontece com os bancos. Não digo que o setor financeiro mudará completamente – e subitamente – seu modus operandi, mas as evidências indicam que algo importante acontecerá.

RI: Dada sua diversidade de conhecimento corporativo e técnico, qual foi – ou ainda é – sua estratégia de capacitação?

Carvalho: Primeiramente, procuro me manter atualizado através de leituras técnicas e da participação em eventos setoriais, com a certeza de que não sei tudo. Em segundo lugar, tenho retornado aos bancos escolares em vários momentos de minha vida. Pessoalmente, acredito que não se deve ficar satisfeito com aquilo que se conhece; se isso ocorrer, a estagnação será a consequência natural. Filosoficamente, acredito que sentir-se incomodado com o que não se conhece, ao invés de confortável com o que se conhece, talvez seja a melhor postura para que a pessoa busque atualização e até se torne referência profissional. Independentemente da minha estratégia pessoal de atualização, em nosso trabalho, atualização é, simplesmente, fundamental. Atuamos com rodovias e rodovias têm a ver com o preço do petróleo. Recentemente, houve um ataque a um importante general no Oriente Médio (general Soleimani, do Irã) e o temor de escalada da violência naquela Região e mesmo no Planeta. Nessa situação, muitos provavelmente decidiriam: vou fazer hedge de petróleo. Seria essa a decisão correta? Se tivéssemos feito hedge após a divulgação da notícia, teríamos perdido dinheiro, já que o preço do petróleo não mudou depois. Nossa decisão de não fazer hedge foi baseada em acompanhamento do ambiente externo, no Brasil e no exterior, da orientação da Petrobrás, e de muito mais. Se fazemos um acompanhamento da política da Região, da situação e política do Irã e dos EUA, das estratégias e políticas da Petrobrás e de outros aspectos, por que mesmo tomar uma decisão baseada apenas no que é postado em redes sociais, como o Twitter? Este é um exemplo claro de quem toma decisões sem a devida atualização pode tomar decisões erradas e colocar um negócio em risco.

RI: Como conciliar toda a pressão corporativa de resultados e metas com o precioso tempo de estudo e se manter sempre atualizado?

Carvalho: Para conviver com as pressões do trabalho, é preciso aprender a fazer gerenciamento do tempo e, principalmente, gerenciamento da ansiedade. Pensemos o seguinte: o mundo corporativo será sempre um mundo de pressão, objetivos, metas, pouco tempo, e é preciso guardar um pouco desse tempo, que seja meia hora por dia, para fazer algum tipo de leitura ligada à área. Não se pode deixar de saber o que está acontecendo no dia a dia, portanto a leitura de jornais é fundamental. Escolher um artigo sobre a área de atuação, por exemplo, é uma boa sugestão. Frequentemente, se descobrirá um conjunto de informações úteis, que ainda não se conhece, com visões diferentes. Nem tudo é útil, mas é recomendável aprender a controlar seu tempo e a filtrar informações. Sugiro que os líderes não deixem de ler pelo menos um bom artigo por semana e, preferencialmente, com fundamentação científica e baseado em fatos e dados. Para uma primeira pesquisa, o Google Acadêmico está à disposição, bem como as bibliotecas virtuais de várias academias. E há os bons livros. Congressos, encontros profissionais e outros eventos são fontes de conhecimento, conforme dito, bem como os cursos ofertados pela academia. Os temas a aprofundar são muitos, conforme o interesse e a necessidade. E se eu pudesse sugerir mais, eu diria: não fique estagnado. Mantenha-se sempre informado sobre os temas de seu interesse, para não correr riscos elevados de decisões erradas. Não fique parado, eis o jogo. Mesmo com a pressão, se a pessoa está em uma empresa que não aceita que se capacite, precisa perguntar a si mesma se não está na empresa errada. Pense sobre isso. Empresas precisam considerar que o conhecimento é um bem precioso. Por fim, para conseguir me manter capacitado e atualizado, para realizar tudo o que realizei, é importante destacar o apoio da minha família – esposa e filhos. Eu não seria quem eu sou se não fosse pela minha esposa. A família é o suporte de tudo – incentivo, inspiração e razão.

RI: E quanto ao seu papel como líder? Como incentiva os profissionais com os quais trabalha?

Carvalho: Reconheço que sou um chato-mor de galocha. Muitas vezes, leio e passo para os meus colaboradores bilhetes sobre assuntos que li, com dizeres como “veja isto, interessa a você”. Sou um grande provedor de material para quem trabalha comigo. Frequentemente, o que eu leio, eu compartilho, com comentários. E por meio das respostas e do próprio retorno no trabalho da pessoa, percebo quem tem a preocupação de se atualizar. Nosso grupo é bem diversificado e a função do líder é, em grande medida, compartilhar conhecimento. Certa feita, fiz uma apresentação sobre uma grande emissão de debêntures para o corpo gerencial da companhia, pois o evento foi um marco junto ao mercado e ganhamos um prêmio em Nova York. Parte da equipe não conhecia o assunto e não tinha entendido bem o que ocorrera e como impactava suas vidas. Por serem egressos de áreas operacionais, esses gerentes necessitariam de informações sobre finanças corporativas para que pudessem entender o significado do evento e do prêmio recebido. Compreendi que algo mais precisava ser feito para ampliar o conhecimento gerencial e a comunicação corporativa. Convenci meus colegas de diretoria a incluir no orçamento duas iniciativas. Primeira: as promoções do ano estarem atreladas à obrigatoriedade de conclusão no mínimo de um MBA com foco em gestão. Segunda: como muitos ainda não têm MBA, ofereceremos um gratuitamente. Criamos um MBA com a USP de Ribeirão Preto, para 40 pessoas, com adesão por livre escolha. A faixa etária foi de 25 a 60 anos. O ponto marcante da iniciativa é a possibilidade de troca de experiências, razão da faixa de idade tão aberta. As duas iniciativas vão bem e o trabalho de conclusão será um projeto prático e aplicado na companhia. Cada gerente desenvolverá seu trabalho de conclusão do curso, com possíveis alternativas para as nossas prioridades. Haverá grupos de dois ou três gerentes em projetos aplicados e os diretores participarão da banca de seleção. Quando criamos esse tipo de desafio, estamos fazendo um investimento em cultura organizacional, em conhecimento. Necessitamos de pessoas preparadas para as novas concessões que ganhamos, com cultura definida e nível mínimo de conhecimento. Precisamos que os gestores conheçam o sistema orçamentário e seus impactos no resultado global da companhia e em suas vidas. Além de valer para o nosso sistema de avaliação, pretendemos, com tal esforço, que cada líder indique seu potencial sucessor. Este é o plano...


Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP, doutoranda pela UNIP/SP em Engenharia de Produção - e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com


Continua...