Orquestra Societária

PREPARANDO A ORGANIZAÇÃO PARA O FUTURO por Cida Hess e Mônica Brandão

Temos recebido de alguns de nossos leitores perguntas, questionamentos e sugestões sobre a Orquestra Societária e suas premissas construtivas. Três perguntas, entre as citadas, embasam o presente artigo e suas respostas conduzem a uma proposta de evolução da Orquestra, aqui apresentada.

As perguntas em questão são as seguintes:

1. Diante de um novo normal, decorrente da crise COVID-19, como repensar a organização, à luz da Orquestra Societária, enfrentando as dificuldades presentes e criando o futuro?
2. A Orquestra Societária é suportada por um Modelo de Gestão Sustentável (MGS), que conecta cinco dimensões: estratégia, estrutura, processos & tecnologia, pessoas & cultura e sistema de recompensas. É possível os líderes organizacionais desejarem construir uma Orquestra valorizando também outras dimensões?
3. O constructo Orquestra Societária pode ser aplicado por analistas e profissionais de investimento do mercado de capitais para analisar organizações empresariais e seu futuro, assim como se espera que façam os líderes organizacionais?

Respondendo à primeira pergunta – como repensar a organização, à luz da Orquestra Societária, visando prepará-la para o futuro? – observamos:

• Um novo normal se apresenta, criado pela crise sanitária, cujo momento de finalização é impreciso. Neste instante, muitos líderes organizacionais pelo Planeta, trabalhando em organizações de diferentes tamanhos, procuram repensá-las, em prol de uma travessia mais segura em oceano revolto.
• Repensar a organização significa repensar suas dimensões-chave, as quais necessitam estar representadas na Orquestra Societária ou em outro modelo que se preste a representar uma organização do mundo real.
• O grande elemento conector das dimensões-chave organizacionais é o seu modelo de gestão. Portanto, não basta repensar cada dimensão-chave per se, é preciso repensar também o modelo de gestão, visando preparar a organização para o futuro.

Passando à segunda pergunta – É possível os líderes organizacionais desejarem construir uma Orquestra valorizando também outras dimensões? – podemos dizer:

• Sim. A Orquestra Societária não é uma construção rígida, ainda que represente dimensões clássicas da arquitetura de uma organização. E sim, ela tem flexibilidade para ser ajustada, conforme as necessidades da liderança.
• Por um lado, dimensões como estratégia, estrutura, processos, pessoas e sistema de recompensas são egressas da teoria organizacional, integrando, por exemplo, o modelo proposto pelo professor Jay R. Galbraith em sua obra sobre a arquitetura (o projeto) das organizações. E essas dimensões emergem em outras visões acadêmicas.
• Por outro lado, é possível enriquecer a representação da Orquestra Societária de forma criteriosa e permitindo, ao mesmo tempo, evidenciar elementos que os líderes consideram importantes, como o modelo de negócio e os projetos. Fizemos isso, aliás, quando agregamos a tecnologia e a cultura respectivamente aos processos e às pessoas.
• O ponto de atenção é o cuidado com o excesso de vértices conectados pelo MGS; a faixa de cinco a sete vértices é razoável para a construção de uma Orquestra Societária, considerando o MGS no centro de um pentagrama, hexagrama ou heptagrama.
• Também é factível agregar elementos considerados cruciais pelos líderes e que ainda não estão explicitados na Orquestra Societária, como por exemplo o propósito da organização, seu modelo de negócio e aspectos fundamentais sobre o modus operandi das pessoas que trabalham na organização.

Com respeito à terceira pergunta – o constructo Orquestra Societária pode ser aplicado por analistas e profissionais de investimento do mercado de capitais para analisar empresas e seu futuro? – temos a considerar:

• Isto é possível. Afinal, analistas e profissionais de investimento são, antes de tudo, bons examinadores de modelos de negócios e da arquitetura de organizações, tal como eles as percebem.
• Destaca-se que a visão desses profissionais tem um ângulo distinto daquele dos dirigentes organizacionais, pois eles analisam a organização de fora para dentro, especialmente via informações divulgadas pelo sistema de governança corporativa.

As respostas às três perguntas iniciais criam, a nosso ver, a necessidade e a oportunidade de evoluir a Orquestra Societária e, ao mesmo tempo, demonstrar sua flexibilidade, que pode ser trabalhada conforme a necessidade dos líderes organizacionais, visando ajudá-los em seu trabalho de conduzir a organização do presente até o futuro.

A evolução acima citada está representada na figura da página seguinte, correspondente a uma nova versão da Orquestra Societária, destacando-se algumas novidades, sem, entretanto, modificar os conceitos da Orquestra, do Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e da Sinfonia Corporativa (e preservando-se, portanto, os conceitos apresentados na edição 218 desta Revista RI – Sinfonia Corporativa: o gran finale –, cuja releitura recomendamos):

• Primeiramente, destaca-se a agregação do propósito, ao lado da ética. Da redação do propósito decorrerão a missão e a visão organizacionais.
• A seguir, enfatiza-se a representação da razão e lógica e da criatividade na Orquestra, conceitos que devem estar presentes nos fundamentos do MGS. Lembrando que eles guardam correspondência com o cérebro humano, respectivamente em seus hemisférios esquerdo e direito. E que estão presentes na construção da Sinfonia Corporativa, como também ocorre nas sinfonias e execuções das orquestras musicais.
• Na sequência, aponta-se a reunião dos conceitos de modelo de negócio e de estratégia em um vértice comum no desenho em questão, nominado modelo de negócio e estratégia. Adiante, discriminaremos e reforçaremos tais conceitos, fisicamente aproximados na figura anterior.
• Por fim, indicam-se: 1) a reunião dos conceitos de pessoas, cultura e sistema de recompensas em um vértice comum no desenho, denominando pessoas, reconhecimento e cultura; e, 2) a criação do vértice projetos, relacionado aos projetos organizacionais.

A Orquestra Societária é a organização comprometida verdadeiramente, em sua essência, com a ética, seu propósito e as boas práticas de governança corporativa e de sustentabilidade, em completa harmonia com sua estratégia, instrumentalizada pelo Modelo de Gestão Sustentável, gerando a Sinfonia Corporativa.

O Modelo de Gestão Sustentável – MGS – é o conjunto de princípios, valores e crenças, que se transpõem em práticas de gestão respeitadas, comunicadas e amplamente aplicadas pelos líderes e gestores na organização, suportadas por diversas ferramentas de apoio à administração, visando a performance sustentável e a satisfação de todos os stakeholders.

Essas práticas têm as funções de direcionar, planejar, conectar, executar, controlar, corrigir, energizar e tornar consistentes com a sustentabilidade as principais dimensões da Arquitetura Organizacional – seu desenho ou projeto –, materializando a estratégia, por fim, em resultados sustentáveis.

As funções citadas não são exaustivas, por se tratarem de elementos-chave ao sucesso da Organização, organismo vivo em constante evolução.

Os leitores podem perguntar a si mesmos, diante do desenho da página anterior, no qual mantivemos a ideia do pentagrama, a estrela de cinco vértices ao redor do Modelo de Gestão Sustentável – MGS: tal proposta invalida aquela que temos apresentado tradicionalmente nesta coluna, especialmente a partir da edição 218? Não, o desenho da edição citada se trata de uma variação dessa visão ampliada e pode ser muito útil, conforme as necessidades da liderança, de acordo com as dimensões e demais elementos que se queira enfatizar.

Considerando a nova proposta, os leitores também podem indagar: por que as mudanças são interessantes, conceitualmente e na realidade prática? Em que tais alterações ou enriquecimentos agregam valor à Orquestra Societária? Vejamos:

• No artigo da edição 232 – Empresas visionárias versus empresas sustentáveis –, mostramos que as empresas ditas visionárias, que emergiram de uma ampla pesquisa conduzida pelos professores James C. Collins e Jerry I. Porras têm, entre suas características, uma ideologia central, isto é, uma filosofia de trabalho que vai além de ganhar dinheiro. A ideologia central deve ser robusta e resistir à passagem do tempo.

O propósito, no contexto da Orquestra Societária, corresponde à ideologia central, agregando, ainda, maior nível de objetividade a esse conceito. Note-se que o propósito deve definir, além do que a organização deve ser, o que ela não deve ser.

A agregação do propósito ao lado da ética – e com a qual este também se relaciona – favorece a criação da missão (razão de existir) e da visão organizacionais (como os sócios e líderes vislumbram o status da organização nos anos futuros). Se o propósito for bem redigido, a missão, em especial, será uma resultante natural de sua redação.

• No artigo da edição 240 – COVID-19 & o desafio da liderança racional e criativa –, discorremos sobre o pensamento de Max Weber, importante teórico de várias disciplinas, incluindo a teoria administrativa. Em sua vasta e profícua obra, Weber tratou das burocracias e da necessidade de racionalizar o trabalho organizacional, sem, contudo, coibir a criatividade nas organizações empresariais e estatais.

Racionalidade – razão e lógica, como preferimos dizer, enfatizando a lógica para maior rigor no uso da razão – e criatividade são preocupações que perpassam o pensamento de Max Weber e elementos imprescindíveis para a continuidade da organização. Sua representação na figura anterior é oportuna: em momentos de grave crise, tais elementos devem existir em prol da resiliência, a capacidade de chegar ao futuro operando sob condições adversas. Aliás, eles devem existir em momentos sem crise também.

• A criação do vértice modelo de negócio e estratégia também é oportuna, haja vista que esses conceitos, distintos, estão relacionados e, mais do que nunca, em momento de grave crise. No artigo da edição 242 – COVID-19 & governança corporativa de curto e longo prazos –, definimos os termos modelo de negócio (uma descrição da lógica de criação e entrega de valor ao cliente por um fornecedor) e estratégia – um caminho de sucesso para que a organização consiga cumprir sua missão e alcançar sua visão.

Boas estratégias requerem bons modelos de negócios, para serem bem-sucedidas, sendo o modelo de negócio uma espécie de plataforma com base na qual estratégias serão construídas, implantadas e acompanhadas. Como tornar essa afirmativa mais clara para os nossos leitores?

Consideremos o exemplo da assinatura de um software, que ofereça ao comprador várias facilidades, como por exemplo bons e variados recursos de trabalho e atualização tecnológica contínua, elevando a produtividade do comprador. Se o modelo de negócio é a assinatura, a estratégia dirá como vencer concorrentes, conquistar clientes em diferentes mercados e fidelizá-los, ao longo do horizonte de planejamento que se considera. Será a assinatura simples, baseada em FAQ´s (frequently asked questions) a melhor alternativa estratégica para todos os segmentos de mercado?

Se más estratégias podem prejudicar bons modelos de negócio, modelos de negócio inconsistentes podem inviabilizar estratégias que seriam ótimas em outro contexto, mas que não operam milagres para plataformas equivocadas. Lembrando que a crise COVID-19 apresenta às organizações a necessidade de repensar seus modelos de negócios e estratégias, o que reverbera pelos demais vértices da Orquestra Societária: estrutura, processos & tecnologia, projetos e pessoas, reconhecimento & cultura.

• Em quarto lugar, por fim, indica-se: 1) a reunião dos conceitos de pessoas, cultura e sistema de recompensas em um vértice comum no desenho, denominando pessoas, reconhecimento e cultura; e, 2) a criação do vértice projetos, relacionado aos projetos organizacionais. 

Neste ponto, destaca-se, de início, a convergência entre os temas pessoas, cultura e sistema de recompensas. Já a explicitação dos projetos organizacionais expõe a parte da organização que cria sua revitalização. Os projetos correspondem à renovação celular do corpo organizacional e foram objeto da edição 239 – Projetos empresariais: administrando com visão sistêmica. Mesmo assim, líderes poderão evidenciar não os projetos, mas, por exemplo, o conhecimento; ou então uma outra dimensão considerada crítica. O importante é representar o que faz maior sentido para os condutores da organização.

Feitas estas considerações, retornemos ao Modelo de Gestão Sustentável (MGS). Este, conforme preconiza o artigo da edição 218, é composto por oito dimensões básicas, divididas entre dois grupos: o clássico PDCA (Plan / Do / Control / Act) e as dimensões Direcionar, Energizar, Ser sustentável e Conectar, as quais perpassam o PDCA.

Adicionalmente, a edição 229 – Modelo de Gestão Sustentável & seus 20 fundamentos –, bem como as edições 234 e 235 – Como avaliar os fundamentos do modelo de gestão? (partes 1 e 2) – tratam extensivamente dos fundamentos do MGS e de sua avaliação. Como eles são afetados, à luz da evolução proposta nesta edição para a Orquestra Societária?

Na página final deste artigo, apresentamos a resposta à pergunta acima; para nós, relativamente simples, já que não foi alterada a lógica dos artigos acima citados nesta Revista RI. Os 20 fundamentos do MGS apenas foram revisados em sua organização e redação, para incorporar, por exemplo, a razão, a lógica e a criatividade preconizadas por Max Weber. Ademais, alguns exemplos de práticas de trabalho não exaustivas ilustram a aplicação desses fundamentos, permitindo aos leitores compreender como operacionalizar o MGS.

Com respeito ao novo desenho da Orquestra Societária proposto neste artigo, cabe indagar: ele pode ajudar no trabalho de analistas e profissionais de investimento do mercado de capitais? A resposta é sim. A partir das dimensões e elementos representados na figura anterior, é possível formular um amplo conjunto de perguntas, a serem respondidas via área de Relações com Investidores. Indicadores também podem ser criados. Aliás, os 20 fundamentos do MGS vistos a seguir também podem orientar esses profissionais em suas análises. E pode-se criar uma versão da Orquestra para o mercado de capitais. Por que não?

Em tempo, aproveitamos para indagar: a empresa hipotética que demanda aportes de sócios ao longo de anos de trabalho, nunca gerando resultados financeiros, pode ter um problema de modelo de negócio? De modelo de gestão? De gestão propriamente dita? Ponto de atenção: problemas em processos críticos não significam, necessariamente, problemas de modelo de gestão; a menos que estes venham se repetindo reiteradamente.

20 FUNDAMENTOS DO MODELO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL (MGS) ASSOCIADOS A OITO DIMENSÕES E OPERACIONALIZADO VIA PRÁTICAS ADOTADAS

Nota: O PDCA se aplica a todos os 20 fundamentos apresentados acima.

Nosso estimado professor Lélio Lauretti, na edição 242 desta Revista RI, afirma sua esperança em um futuro melhor: “Mais uma mudança a celebrar: o novo propósito do IBGC é “uma governança melhor para uma sociedade melhor”. E o que podemos considerar uma “governança melhor”? Na minha concepção, uma gestão empresarial no estado da arte e fortalecida pelos princípios da Ética e da Lógica.” Estes são elementos que, sem dúvida, devem integrar os fundamentos de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS).

Concluímos este artigo desejando que ele seja útil para líderes empresariais e analistas e profissionais de investimento do mercado de capitais. Destacando que a Orquestra Societária, cujo coração é o Modelo de Gestão Sustentável (MGS), constitui-se em uma concepção prática com embasamento científico, fundamentada em dimensões e conceitos amplamente tratados na literatura acadêmica. A lógica científica é aquela que fundamenta todos os elementos representados na figura da Orquestra, como não poderia deixar de ser. A flexibilidade de aplicação da Orquestra aqui sugerida não deve perder de vista os fundamentos que a ciência identifica para este importante constructo chamado organização.

Cida Hess
é economista e contadora, especialista em finanças e estratégia, mestre em contábeis pela PUC SP, doutoranda pela UNIP/SP em Engenharia de Produção - e tem atuado como executiva e consultora de organizações.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira, especialista em finanças e estratégia, mestre em administração pela PUC Minas e tem atuado como executiva e conselheira de organizações e como professora.
mbran2015@gmail.com