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Orquestra Societária

ENTREVISTA: GABRIELA BAUMGART, PRESIDENTE DO CONSELHO DO IBGC

SUSTENTABILIDADE E ESG: UMA JORNADA LONGEVA COM ALMA E VERDADE
Nesta edição histórica, que celebra os 25 anos da Revista RI, entrevistamos Gabriela Baumgart, 49 anos, presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Sétima conselheira do projeto ESG: uma partitura que está sendo escrita, que prevê entrevistas com 12 mulheres altamente qualificadas, conselheiras de administração certificadas pelo IBGC.

Gabriela Baumgart, 3ª geração de família empresária, atua em Conselhos de Administração de diferentes organizações há 14 anos. Atualmente, é presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Advogada, formada em Direito pela Universidade de São Paulo (USP) e em Administração pela Faculdade Getúlio Vargas (CEAG FGV). Tem especialização em Empreendedorismo na Babson College, MBA FGV e em Administração para Presidentes na Harvard Business School, OPM 45. Conselheira de Administração certificada pelo IBGC CCA+.

A seguir, acompanhe a entrevista exclusiva realizada na sede do IBGC, em São Paulo, durante cerca de 90 minutos, abrangendo: Sustentabilidade e ESG, as contribuições do IBGC para esses tópicos, bem como o desenvolvimento da governança e sustentabilidade do Grupo Baumgart.

RI: Como fazer com que o propósito da organização, relacionado aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, se materialize na realidade prática e, portanto, nos resultados organizacionais?

Gabriela Baumgart: Primeiramente, eu gostaria de parabenizar e desejar sucesso à Revista RI pelo projeto da coluna Orquestra Societária - ESG: uma partitura que está sendo escrita – e pelas entrevistas com conselheiras de administração, dada a importância dos espaços que permitam conhecer as visões das mulheres que atuam em conselhos. Mas, vamos lá. Quando falamos de propósito estamos nos referindo a razão de ser de uma organização. Por isso, trata-se de uma prática que deve ser muito bem alinhada ao que a organização tem para entregar à sociedade, consumidores e clientes. Ele pode, ainda, dizer de maneira simples e de fácil compreensão a relevância de um negócio na promoção de impactos positivos para a coletividade e estreitar sua conexão com as partes interessadas. Mas para gerar valor, o propósito precisa ser vivenciado por todas e todos na organização e estar presente nos relacionamentos entre a organização e as suas partes interessadas. Para alcançar essa resultante, sabemos o valor de uma cultura forte, que é sempre muito decisiva neste movimento. Partir deste olhar é o primeiro passo para que bons resultados se materializem na prática, claro.

RI: Consideremos os elementos básicos da arquitetura (o projeto, tecnicamente falando) de uma organização empresarial – modelo de negócio, estratégia e demais. Quais são os fatores críticos mais relevantes para que a sustentabilidade e ESG sejam bem-sucedidos nas organizações, à luz do propósito?

Gabriela Baumgart: Iniciando com uma visão mais abrangente, penso que a sustentabilidade e as práticas ESG são muito importantes no mundo das empresas e para a sociedade, principalmente após a pandemia de Covid-19 e isso implica grande responsabilidade dos líderes empresariais e das organizações. Não acredito no “E” e “S” da sigla ESG sem o “G” e sem os princípios fundamentais da governança corporativa que são: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Uma boa governança corporativa faz com que o “E” e o “S” cheguem às estratégias das companhias e estejam refletidos em seus planos de ação. Mas uma sequência de fatores críticos na minha visão começa, como falei, pelo propósito da organização. Fazer perguntas que ajudem a entender o que sua empresa vai entregar para sociedade e quais são as suas responsabilidades em termos sociais e ambientais é fundamental. Mas nada disso funciona sem o G, portanto, aponto como segundo fator crítico o olhar do acionista e a importância de ele ser protagonista no mundo dos investidores, afinal, será que ele está olhando para além do retorno financeiro? O mindset do acionista é muito importante para que a agenda ESG avance. Também gostaria de citar as competências do conselho de administração junto ao desafio estratégico que aquela companhia possui. Esse alinhamento do conselho com olhar para o presente e para o futuro contribui muito. Outro fator crítico é a atuação da gestão. A partir da minha experiência, vejo muitas iniciativas positivas partirem dos CEOs das companhias. Isso é ótimo quando temos uma gestão participativa, atuante. E não deixaria de mencionar a cultura, enquanto algo forte e decisivo, pois é ela que pode acelerar ou bloquear o desenvolvimento empresarial. A cultura também precisa ser cuidada pelo conselho, bem como os valores da empresa, para tornar os negócios longevos e com ‘alma’ e verdade. E é preciso haver clareza e alinhamento entre o pensamento dos sócios e o das pessoas que impulsionam a empresa. Quando falamos das empresas de controle familiar isso é ainda mais potente, pois as famílias empresárias costumam ter gratidão, apreço e respeito às pessoas que ajudaram a construir a aquela trajetória. Nestes negócios, temos não só a governança corporativa, mas a governança familiar. Esses elementos costumam estar presentes na cultura, constituindo alicerces importantes para o futuro e modernização das organizações.

RI: Consideremos um modelo de gestão sustentável, coordenador, por meio de suas diretrizes, de elementos mencionados pela senhora na resposta da pergunta anterior – pessoas (especialmente conselheiros), cultura e demais. Assim, indagamos: quais seriam os fatores críticos de sucesso desse modelo para a sustentabilidade e ESG?

Gabriela Baumgart: Em um modelo de gestão dito sustentável, sustentabilidade e ESG, por óbvio, devem ser fundamentos básicos. Mas o sucesso de organizações responsáveis tem por fundamento a gestão do capital humano como elemento-chave para a coerência dos seus compromissos com a agenda ESG. Afinal, são as pessoas motivadas e engajadas que geram valor, inovação e conferem longevidade às organizações. Por isso, é tão importante a diversidade e equidade em uma companhia, para que as pessoas estejam de fato em diferentes espaços. Mas paralelamente a este fator, destaco novamente, a importância da governança corporativa, na sustentação do “E” e “S”. E enfatizo a importância da conscientização dos líderes organizacionais alinhada aos valores e propósito da organização. O alinhamento entre acionistas, conselho e gestão são fundamentais no capitalismo de stakeholders.

RI: Considerando o processo de gestão da estratégia, indagamos: como sincronizar o “PDCA estratégico” e o “PDCA de ESG”? Dito de outra forma, como trazer ESG para dentro do Processo de gestão estratégica? Poderia dar um exemplo prático dessa sincronização, para uma empresa hipotética usada como exemplo?

Gabriela Baumgart: Levar ESG para dentro do processo de gestão estratégica não é uma tarefa fácil. Em publicação recente do IBGC sobre “Boas práticas para uma agenda ESG nas organizações” entendemos que é a governança corporativa que define o modo como a organização vai exercer o seu propósito, determina e atribui os papéis e responsabilidades dos conselhos de administração e da diretoria executiva, e considera o engajamento com as partes interessadas. A governança enquanto sistema é quem garante a existência de processos e mecanismos adequados de gestão para os principais riscos e oportunidades relacionados aos aspectos que afetam e são afetados pela organização. No caso da agenda ESG não é diferente. Existem alguns quesitos para que isso aconteça e entre eles estão conforme dito, a conscientização e o alinhamento, além da definição de indicadores, métricas e metas, que se desdobram para toda a organização, atrelados à remuneração variável dos executivos, com medição e acompanhamento, por exemplo. Mas é importante que as empresas conheçam seus estágios e níveis de maturidade em governança. O IBGC, inclusive, disponibiliza, para empresas de capital fechado e para startups, métricas de governança. Elas são ferramentas gratuitas de autoavaliação que ajudam as empresas a monitorar práticas, refletir sobre o grau de maturidade, construir sua estratégia de melhoria e acompanhar o seu desenvolvimento.

RI: Qual é, em sua visão, o set mínimo da agenda de sustentabilidade?

Gabriela Baumgart: Eu mencionaria aqui um conjunto de orientações para que as empresas busquem a sustentabilidade: Conscientização e valoração da sustentabilidade na cultura na empresa; Alinhamento de interesses entre acionistas/investidores, conselho e gestão; Jornada de educação e letramento de sócios e conselheiros, em prol de uma agenda ESG ativa com pesquisas e informações que tornem a agenda viva e dinâmica; Políticas empresariais e agenda temática anual de trabalho. É preciso garantir que haja espaço para tratar a sustentabilidade, a fim de que esta, realmente, esteja em pauta e como uma lente na tomada de decisões em todos os níveis da organização; Planejamento e implantação da estratégia, tendo ESG como parte integrante, e com PDCA, que abrange planejar, realizar, monitorar e revisitar objetivos e planos; Indicadores e metas, que se desdobram para toda a organização, com métricas atreladas à remuneração variável dos executivos, além de medição e acompanhamento pelo conselho; Matriz de materialidade, com informações reais de todos os impactos relevantes das operações empresariais; onde estamos e onde queremos chegar; Estudos de mapa de riscos incluindo aspectos ESG ligados a questões de clima ou de impacto social, por exemplo; Considerar jornadas e certificações respeitadas pelo mercado como direcionadores e metas a serem perseguidas; e Boas práticas ESG, de maneira mais ampla. As políticas e agenda ESG, o PDCA, os indicadores, métricas e metas mencionados, bem como as ações relacionadas a investigar impactos das operações empresariais e riscos são, a meu ver, boas práticas, que tornam empresas mais sustentáveis. E acrescento que os líderes empresariais devem buscar respostas reais e verdadeiras aos desafios que a sustentabilidade impõe a seus negócios, fugindo de práticas como greenwashing.

RI: Em sua opinião, práticas adotadas na pandemia COVID podem ajudar ESG? Se positivo, pedimos-lhe mencionar alguns exemplos de práticas interessantes.

Gabriela Baumgart: Em uma era de não abundância, que exige transparência, e em um contexto mais complexo, que eu denomino de policrises,riscos e crises estarão, cada vez mais presentes na vida moderna, que resultam em impactos socioambientais dramáticos. A atuação das empresas foi ressignificada neste contexto, reforçando ainda mais o olhar para todos os stakeholders. Lucro com responsabilidade em um capitalismo de impacto é uma prática a ser considerada por todas as empresas. Elas também terão que ser mais flexíveis e ágeis, dispondo de uma liderança engajada e alinhada ao propósito e valores da organização.

RI: Quais tendências mais amplas a senhora vislumbra para a sustentabilidade e ESG?

Gabriela Baumgart: Uma das tendências mais importantes é a da longevidade e criação de valor de empresas que adotarem ESG em sua estratégia e em suas práticas. Não há como existir crescimento sustentável sem governança corporativa e sem considerar todos os aspectos e impactos no “E” e “S” da sigla ESG. Penso que haverá, também, cada vez mais pressões de todos os stakeholders sobre as empresas e que o uso dos recursos naturais de que dispomos terá que ser, cada vez mais, otimizado e cercado de muitos cuidados, pois saímos de um estágio de urgência climática para o de emergência. As questões do clima devem estar em pauta independentemente do tipo ou porte de organização. Essas tendências são crescentes e associadas a mais acesso ao capital e a outros benefícios que as empresas podem obter.

RI: Como a senhora vê a atuação e o engajamento do IBGC quanto aos temas sustentabilidade e ESG?

Gabriela Baumgart: O IBGC vem agregando à sustentabilidade e ESG das organizações há um bom tempo com temas imprescindíveis de sua pauta estratégica. E alguns de seus pilares de atuação contribuem muito para isso. Um deles é o pilar Desenvolvimento, focado na educação de conselheiros e lideranças por meio de cursos de formação que constituem trilhas importantíssimas e consolidadas no mercado. Ressalto aqui a Trilha do Conselheiro, da Governança, da Empresa Familiar e a Trilha ESG, esta última com cursos que tratam dos comitês ESG, das mudanças climáticas, de vivências práticas e da geração de valor a partir do ESG. Também temos a atuação da área de Vocalização e Influência que dialoga com uma diversidade de stakeholders nacionais e internacionais do instituto e promove uma série de pesquisas, publicações, entre outras iniciativas. Durante o período pré-eleições de 2022, o instituto encaminhou aos presidenciáveis um conjunto de medidas a ser inserido em planos de governo que fomentem a adoção de princípios básicos e boas práticas de governança corporativa. O instituto também conta com a colaboração de mais de 400 voluntários, parte deles presentes nos 10 capítulos regionais distribuídos Brasil a fora e em seus espaços colaborativos. Independentemente do intenso esforço de inspiração, influência e letramento empreendido pelo Instituto, a jornada de desenvolvimento das pessoas, conselheiros, voluntários, associados, deve ser de aprendizado contínuo e com qualidade. Hoje, no Portal do Conhecimento do IBGC temos muitos conteúdos gratuitos e disponibilizamos para os associados vários fóruns de discussão e reflexão. Destaco ainda que o IBGC tem em seu site institucional, materiais ricos e importantes também para empresas de capital fechado. Muitas vezes, líderes dessas empresas entendem que elas estão distantes das boas práticas de governança, da sustentabilidade e do ESG, mas é preciso ter em mente que se trata de uma jornada. É importante estabelecer o ponto zero e seguir adiante. A caminhada de uma empresa acaba inspirando os líderes de várias outras, pois muitas “dores” e desafios são comuns a elas; por isso, é tão importante a troca de informações e de vivências entre líderes empresariais. Recomendo neste ponto, a leitura reflexiva e a adoção das seguintes referências, lembrando que existem outras muito importantes no site institucional do IBGC: IBGC Orienta: Boas Práticas para uma Agenda ESG nas organizações (https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24587); Mudanças Climáticas - Avaliação do Nível de Preparo no Tema (https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24522); e Governance Officer (https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24559).

RI: Poderia compartilhar, com nossos leitores, a evolução da governança corporativa e sustentabilidade no Grupo Baumgart?

Gabriela Baumgart: O Grupo Baumgart foi fundado em 1936, por meus avós Marianne e Otto Baumgart, com produtos impermeabilizantes. Otto era filho de imigrantes alemães, nascido no Brasil, e engenheiro, trabalhava para a Ford Motors e resolveu empreender. Minha avó Marianne teve um papel importante desde a fundação, ela sempre cuidou das relações entre os familiares e com os colaboradores levando os valores da família para a empresa. A governança em uma empresa familiar é muito importante, organiza as relações em três grandes fóruns: no negócio, na família e na propriedade. Assuntos ou relações de conflito na família podem influenciar o negócio negativamente. Sou da terceira geração dessa família empresária, e não era considerada sucessora; ao menos, no início. Advogada de formação, fui educada para não suceder meu pai nos negócios e, sim, seguir minha carreira no mercado de forma independente. Ao mesmo tempo, nasci em uma família empreendedora, participando de forma indireta das conversas sobre os negócios no âmbito da família. Em um momento de transição profissional, fui chamada para atuar no negócio familiar: eu tinha tomado a decisão de parar de advogar e fui convidada a me dedicar ao Grupo, onde era herdeira e futura acionista. Quando ingressei, a segunda e terceira geração dos membros da família integravam a administração em três diferentes negócios e os critérios de atuação dos familiares não eram tão claros e definidos. A terceira geração, com o consentimento da segunda, começou uma jornada de governança no Grupo, chegamos como alunos no IBGC e trocamos muitas experiências e vivências de boas práticas com outras famílias empresárias, precisávamos de governança corporativa e familiar para crescermos e desenvolvermos nossos negócios. Começamos, então, a estudar governança, em seus diferentes âmbitos de trabalho como explica o professor John A. Davis, pioneiro no assunto e reconhecido mundialmente por atuar com famílias empresárias. Após participamos de iniciativas em várias frentes, como cursos no Brasil e no exterior, trocas de experiências com outras famílias empresárias (pessoalmente, fiz parte de uma comissão de empresas de controle familiar no IBGC), networking sobre melhores práticas e a contratação de alguns consultores em nossa jornada de desenvolvimento, decidimos, em 2017, que os familiares que trabalhavam nos negócios sairiam da gestão, passando a ocupar as cadeiras no Conselho e Comitês do Grupo, contratando executivos não familiares para as posições de presidência dos negócios. Atualmente, integro o conselho de administração do Grupo. Passei por várias experiências profissionais e afirmo: é preciso coragem e humildade para sair da gestão, abrindo espaço para colaboradores alinhados com os valores da família empresária, e competentes para os desafios atuais, para que a empresa possa crescer. O processo exige mudar o papel da família e dos familiares e seu modo de influência sobre o negócio, aproveitando, todavia, o conhecimento e competências que podem ser transferidos à estratégia. Aliás, quando estamos no dia a dia do negócio, muitas vezes, não temos tempo para olhar nossas atividades de forma estratégica, conhecer e aprender sobre tendências de mercado, estudar a concorrência, pensar mais a longo prazo e nos futuros investimentos. Abrir este espaço nos permite refletir sobre as potencialidades, oportunidades, riscos e desafios futuros entre outros temas, como desenvolver, por exemplo, o que chamo de uma visão de “floresta”. A governança do Grupo Baumgart começou a se estruturar há mais de 15 anos e segue evoluindo. Acreditamos que ter bons acionistas, alinhados, pensando e contribuindo com os negócios é fundamental para nossa sustentabilidade. O mais importante é haver responsabilidade e vínculo dos familiares à proposta de valor dos negócios. Quanto à sustentabilidade no nosso Grupo empresarial, ela foi valorizada, desde o início, com respeito ao meio ambiente e responsabilidade social. Entendo que o engajamento com a sustentabilidade pode ter três motivadores: o amor, a dor ou a inteligência. O amor pressupõe a valorização genuína, a qual mencionei, sustentabilidade alinhada aos valores da empresa. A dor se refere à regulação ou determinação externa, às práticas que a empresa deve implementar, considerando seu setor de atuação. A inteligência, por sua vez, diz respeito ao conhecimento e às lições alcançadas até este ponto do século XXI, em que temos ESG e suas práticas, incorporadas à conscientização, gestão estratégica e remuneração das pessoas. Eu gostaria de mencionar aqui a criação da Escola de Acionistas Baumgart que, a meu ver, atua com as bases do amor e da inteligência, indo além das obrigações que devemos cumprir em cada um de nossos negócios. Sua criação faz parte dos trabalhos realizados pelo conselho de família do Grupo Baumgart. É fundamental nos estruturamos para o futuro e, para isso, a governança familiar deve trabalhar para garantir a realização individual dos familiares e preparar bons acionistas, para perenizar a família empresária, desenvolvendo e engajando seus membros. Com esse propósito, criamos, em 2020, a Escola de Acionistas Baumgart, um programa para a toda família, com oportunidade para desenvolvimento dos herdeiros como pessoas, aprimoramento de talentos e fortalecimento de habilidades, respeitando suas escolhas individuais. O importante é estar engajado na construção de um futuro próspero. Com engajamento, união e conhecimento nosso futuro é tão sólido como a força de uma árvore! Tal Escola possui atualmente cinco raias de desenvolvimento, representadas por : 1) Acionista Responsável; 2) Governança de Sócios; 3) Governança Corporativa; 4) Governança Familiar; e Vida e Carreira. Os diversos benefícios da Escola de Acionistas Baumgart podem ser sintetizados em: a) garantir o engajamento e o bom relacionamento entre família, negócios e propriedade; b) identificar e encaminhar os perfis e desejos pessoais; e, c) qualificar e desenvolver acionistas responsáveis e contributivos. Contamos com programas para as novas gerações nos negócios como: programas de estágio, trainees, desenvolvimento de pesquisas, acompanhamento de projetos, mentoria e estágio em outras empresas familiares no exterior. Nessa jornada de governança familiar, estamos envolvendo a terceira e quarta geração, trabalhando com jovens a partir de 16 anos de idade. Aqueles que quiserem conhecer mais sobre a trajetória do Grupo, podem acessar nosso site: grupobaumgart.com.br. Adicionalmente, como conselheira, adoto a prática de ir a campo, conhecer in loco a empresa onde atuo para saber o quê as pessoas falam da empresa. Busco avaliar minha contribuição de forma recorrente e, por isso, incentivo que os conselhos façam avaliações de forma periódica. Sempre avalio a aderência do meu conhecimento e competências aos desafios da organização naquele momento. Nas aulas que ministro para os cursos do IBGC para empresas familiares sempre questiono os alunos se eles se consideram os melhores acionistas para seus negócios. Ser um acionista ativista requer conhecimento e dedicação, pois um acionista responsável, que cria valor para a companhia, dispõe de tempo para pensar e questionar os modelos e adaptação de seus negócios aos novos desafios. A empresa tem vida própria, transcende a existência de seus sócios, e deve ter sempre à frente bons líderes, que entreguem algo melhor para a sociedade; afinal, quantas famílias dependem da empresa e são impactadas por suas decisões? O IBGC tem uma publicação que trata de sucessão em empresas familiares, momento de extrema importância e que precisa ser trabalhado de forma muito cuidadosa. Uma boa governança trabalha a sucessão, ressignifica os papéis do sucedido e do sucessor em termos de poder, influência e conhecimento na empresa. Sendo assim, recomendo as leituras: Caderno 15 -
Governança da Família Empresária: Conceitos Básicos, Desafios e Recomendações
(https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=22057) e Sucessão em Empresas Familiares (https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24318).

RI: Poderia compartilhar com os leitores da Revista RI um momento altamente gratificante de sua carreira profissional?

Gabriela Baumgart: Eu me lembro bem de quando cheguei ao IBGC, como aluna e sócia de uma empresa familiar, desejando entender o que era governança corporativa. Com o passar do tempo, fui me tornando entusiasta da atuação do Instituto e sou muito grata por tudo isso, o que aprendi me fez entusiasmar. Eu olhava em volta e não havia mulheres. Nessa época e até há algum tempo, na bolsa de valores brasileira, a B3, havia apenas cerca de 3% de mulheres nos conselhos de administração das companhias de capital aberto; excluindo-se as acionistas herdeiras, a participação não chegava a 2%. Hoje vemos uma realidade bem diferente, chegando a 18% de participação em relação a gênero. E temos uma diversidade mais ampla, indo além do gênero. É muito bom estar vivendo este momento da governança em nosso País. Não acredito em ambientes de inovação e criatividade sem diversidade, sendo assim preciso garantir a inclusão e a criação de valor que a diversidade gera nos ambientes que posso influenciar. Por essa razão, a diversidade em conselhos é um tema que me é caro! Foi gratificante ter sido mentorada do Programa Diversidade em Conselho do IBGC (PDeC). Mais importante ainda foi ter me tornado, com o passar do tempo, mentora do programa, o que muito me orgulha. Desde a sua primeira edição, 172 mulheres já participaram do PDeC e 64% delas assumiram assentos em conselhos ou comitês. Devo dizer que a gratificação com os resultados do nosso trabalho não se dá em um único momento. No plano pessoal, sempre que uma profissional mentorada por mim comunica uma conquista sua, reconhece sua competência e me agradece por eu ter ajudado em parte de sua jornada, este é um feedback muito valioso e que me incentiva a fazer mais. Atuações inspiram e criam espaços para que outras mulheres atuem, gerando uma rede de pessoas preparadas e confiantes em suas jornadas profissionais. Fazer parte desta comunidade é muito significativo!

RI: Finalizando, qual seria sua mensagem aos sócios e líderes de empresas familiares do nosso País?

Gabriela Baumgart: A governança nas empresas familiares é algo muito desafiador para quem vive essa realidade. Temos que acordar todos os dias querendo ser sócios dos nossos irmãos e primos e querendo contribuir para uma agenda coletiva da família empresária. Nos desenvolvermos para sermos os melhores acionistas e conselheiros de nossas organizações e para apoiar os familiares no exercício de suas funções. Todos estes alinhamentos precisam ser trabalhados, para que a empresa seja bem-sucedida e a família harmônica em seus objetivos. É preciso haver lideranças muito competentes nas cadeiras dos conselhos de administração e as agendas dessas instâncias devem ser altamente responsáveis. Os negócios vivem ambientes muito mais complexos do que no passado, são muito mais desafiadores, o que exige inovação, flexibilidade e investimentos. Termino nossa conversa reforçando o slogan da Escola de Acionistas Baumgart: “Com engajamento, união e conhecimento nosso futuro é tão sólido como a força de uma árvore”.


Cida Hess
é economista e contadora, especialista em estratégia e finanças, mestre em Ciências Contábeis pela PUC SP e doutoranda pela UNIP/SP em Engenharia de Produção, com foco em Sustentabilidade. Tem atuado como executiva, conselheira e professora da Board Academy.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é engenheira eletricista e graduanda em Direito, especialista em finanças e estratégia e mestre em Administração pela PUC Minas. Tem atuado como executiva, conselheira de organizações e professora universitária.
mbran2015@gmail.com


Continua...