Diversidade

DIVERSIDADE DE GÊNERO NOS CONSELHOS O BRASIL ESTÁ FICANDO PARA TRÁS? por Angélica Consiglio

Em um ambiente de negócios marcado por Inteligência Artificial, tensões geopolíticas, transição climática, novas regulações e profundas mudanças no comportamento dos consumidores, a qualidade das decisões tornou-se um ativo estratégico - tão relevante quanto capital, tecnologia ou escala. Nesse contexto, a diversidade de gênero nos Conselhos deixa de ser um tema periférico de reputação para se afirmar como elemento central da governança corporativa.

Não por acaso, o 30% Club - movimento global de liderança empresarial presente nos principais países do G20 - concentra sua atuação nas maiores companhias dos mercados de capitais. A premissa é simples: mudanças estruturais nas empresas mais relevantes de uma economia tendem a irradiar padrões de governança, sucessão e tomada de decisão para todo o ambiente corporativo. No Brasil, a atuação do movimento está direcionada às companhias do IBrX100, índice que reúne algumas das empresas mais representativas do mercado de capitais brasileiro.

Infelizmente, pesquisas reforçam a percepção de que o Brasil tem se distanciado do ritmo observado em mercados que já compreenderam que diversidade não se resume à inclusão simbólica, mas funciona como uma alavanca concreta de governança, inovação e competitividade.

A presença feminina em Conselhos de Administração ainda gira em torno de 16% dos assentos totais, segundo dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), com base em empresas listadas na B3. Embora mais companhias tenham passado a contar com ao menos uma mulher nos postos de governança — um avanço importante em relação ao passado — a representatividade permanece distante de um patamar capaz de gerar massa crítica e ampliar, de forma consistente, a pluralidade das decisões. Em muitos casos, a presença feminina ainda se limita a uma única cadeira, o que tende a produzir mais sinalização do que transformação efetiva na dinâmica decisória.

A lentidão torna-se ainda mais evidente quando observamos justamente as empresas que tiveram oportunidade concreta de mudar. Entre as 100 companhias presentes no IBrX100, 38 renovaram este ano seus Conselhos de Administração. A partir desse universo, o 30% Club Brasil analisou 35 dessas empresas para compreender como a renovação vem sendo traduzida — ou não — em maior diversidade de gênero.

Os resultados revelam avanços importantes, mas ainda insuficientes diante da velocidade exigida pelo ambiente de negócios contemporâneo. Apenas cinco companhias alcançaram ou superaram 30% de participação feminina em seus Conselhos de Administração: Porto Seguro, Cogna, Magalu, TOTVS e Usiminas. Outras oito empresas situam-se entre 20% e 29%, enquanto a maior parte permanece abaixo desse patamar. Mais revelador ainda é o fato de que mais da metade das empresas analisadas possui apenas uma mulher no Conselho — um sinal de que, embora o movimento tenha começado, ele ainda opera no limite mínimo da equidade de gênero.

Há, por outro lado, sinais positivos que merecem atenção. Em várias companhias, mulheres passaram a ocupar justamente cadeiras independentes, posições especialmente relevantes para supervisão, contraponto estratégico e fortalecimento da governança. Notamos um movimento qualitativo importante: não apenas maior presença feminina, mas crescente reconhecimento de competências técnicas e independência decisória. Ainda assim, o ritmo permanece aquém do necessário.

O argumento mais frequentemente utilizado para justificar essa lentidão é conhecido: conselhos mudam devagar. De fato, há fatores estruturais relevantes. Mandatos longos, renovações parciais e baixa rotatividade fazem com que mudanças ocorram, em geral, em momentos específicos — como término de mandato, reorganizações societárias, crises ou pressão de investidores. Ainda assim, a questão central talvez não seja o funcionamento dos Conselhos, mas o tempo que o Brasil acredita ter para realizar a transformação necessária em seu ambiente de negócios.

Não se trata de escassez de talento feminino. Trata-se de velocidade institucional e impacto econômico. Mulheres qualificadas existem em número suficiente nos setores financeiro, jurídico, tecnológico, industrial e de consumo, além de ocuparem, de forma crescente, posições de liderança em empresas, empreendedorismo e inovação. O que ainda parece limitado é a conscientização das organizações para ampliar seus processos de sucessão e romper círculos historicamente homogêneos.

Conselhos continuam sendo formados, muitas vezes, a partir das mesmas redes de relacionamento, trajetórias semelhantes e perfis recorrentes. Todos sabemos que ambientes excessivamente homogêneos tendem a reproduzir vieses, limitar repertórios e reforçar consensos frágeis — um modelo pouco compatível com a complexidade do ambiente de negócios atual.

Ao observarmos a evolução dos países do G20, a diferença de velocidade torna-se evidente. Mercados que há poucos anos enfrentavam desafios semelhantes aos brasileiros aceleraram sua transformação por meio de metas públicas, maior transparência, pressão institucional e monitoramento contínuo. O Reino Unido avançou significativamente com o modelo ‘comply or explain’, incentivando empresas a adotarem práticas de diversidade ou a justificarem publicamente sua ausência. França, Noruega e outros mercados europeus evoluíram rapidamente, impulsionados por mecanismos regulatórios e metas claras. Em muitos desses países, a diversidade deixou de ser exceção para se tornar parte do padrão esperado de governança.

O debate tem deixado de ser apenas reputacional. Estudos internacionais mostram associação entre diversidade de gênero, melhor qualidade de supervisão, maior atenção a riscos, redução do groupthink — fenômeno em que grupos excessivamente homogêneos reforçam consensos frágeis — e maior capacidade de adaptação a mudanças. Em outras palavras, conselhos diversos tendem a tomar decisões melhores porque ampliam o repertório de perguntas, perspectivas e experiências colocadas à mesa.

No Brasil, seguimos excessivamente dependentes da boa vontade e do tempo. O 30% Club Brasil estabeleceu a meta de alcançar pelo menos 30% de participação feminina nos Conselhos de Administração das companhias do IBrX100 até 2026, avançando para 50% até 2030. Não se trata de uma agenda simbólica. Trata-se de uma visão sobre competitividade empresarial.

À medida que Inteligência Artificial, transformações regulatórias, transição climática e mudanças sociais desafiam modelos tradicionais de gestão, a composição dos Conselhos passa a influenciar diretamente a capacidade das organizações de interpretar riscos, identificar oportunidades e sustentar crescimento no longo prazo. Nesse contexto, a diversidade deixa de ser uma discussão abstrata e se conecta concretamente à qualidade da governança corporativa.

A pergunta central, portanto, talvez já não seja se o Brasil precisa acelerar esse movimento. A questão é outra: qual será o custo econômico, estratégico e competitivo de continuar adiando uma transformação que o mundo corporativo já começou?


Angelica Consiglio
é Conselheira do 30% Club Brasil, empresária e especialista em reputação corporativa, governança e liderança. É fundadora da Artfulness, consultoria que integra neurociência, criatividade e performance para lideranças e organizações.
30percentclubbrazil@30percentclubbrazil.org