Orquestra Societária

ENTREVISTA: CHARLES KRIECK, PRESIDENTE DA KPMG NO BRASIL E NA AMÉRICA DO SUL por Cida Hess, Mônica Brandão e José Carlos Paranhos

LIDERANÇAS SAUDÁVEIS CONSTROEM INSTITUIÇÕES FORTES
40 anos de desafios e entregas consistentes: What´s next? Nesta edição, entrevistamos Charles Krieck, Presidente da KPMG no Brasil e na América do Sul, desde outubro de 2017, e membro do Comitê Executivo da KPMG no Brasil, desde 2006, tendo liderado a área de Auditoria entre 2008 e 2017. Em meio à sua atribulada agenda nacional e internacional, Krieck nos concedeu esta intensa e incrível entrevista, organizada em 5 grandes temas: 1) Trajetória Pessoal e Profissional; 2) Auditoria Externa no Brasil e no Mundo; 3) Atuação no Mercado de Capitais; 4) Visão Estratégica; e 5) What’s next?

Charles Krieck,com uma trajetória de quatro décadas na KPMG, ingressou no programa de trainee da turma de 1986 e construiu sua carreira com forte atuação em auditoria e governança, incluindo sua experiência internacional na Alemanha, atendendo grandes grupos globais. É Chairman do Conselho da Enactus Brasil, membro do Conselho de Administração da Brasscom e membro do Conselho Deliberativo do Hospital Oswaldo Cruz. Acompanhe a entrevista.

TRAJETÓRIA PESSOAL E PROFISSIONAL
RI: Após 40 anos de carreira e uma década na presidência da KPMG, quais foram os principais desafios de sua trajetória pessoal e profissional? Como conciliou tudo isso? Quem fez a diferença?

Charles Krieck: Quando olho para trás, vejo uma trajetória marcada pela capacidade de adaptação e aprendizado contínuo, além, obviamente, da necessidade de um planejamento claro e consistente. Entrei na KPMG em 1986, em um Brasil completamente diferente do atual, com uma economia instável, baixa digitalização, estruturas empresariais menos sofisticadas e um mercado de capitais ainda em desenvolvimento. Ao longo dessas quatro décadas, vivi transformações profundas: abertura econômica, globalização, profissionalização da governança corporativa, internacionalização das empresas brasileiras, crises econômicas locais e globais, revolução tecnológica, avanço regulatório, agenda ESG, uma pandemia e, mais recentemente, a aceleração exponencial da inteligência artificial. Talvez meu maior desafio tenha sido justamente liderar em contextos de mudança permanente, sem perder coerência de valores. Em serviços profissionais, especialmente em auditoria independente, reputação e confiança são ativos construídos ao longo de muitos anos e que exigem vigilância constante. Na dimensão pessoal, conciliar intensidade profissional com família, saúde e equilíbrio emocional nunca foi simples. Liderar uma organização com milhares de profissionais, em um ambiente de elevada responsabilidade técnica e regulatória exige disponibilidade permanente. Aprendi, ao longo do tempo, que ninguém constrói uma carreira sozinho. Minha família teve um papel fundamental em todos os momentos, especialmente nos períodos de maior pressão. Profissionalmente, tive a sorte de trabalhar com grandes líderes e mentores. Entre 1994 e 1996, o intercâmbio na Alemanha foi particularmente transformador. Além da experiência técnica, vivi uma imersão cultural importante, aprendendo sobre disciplina, planejamento de longo prazo, visão global e rigor na execução. Isso ampliou minha perspectiva sobre negócios e liderança. Também fui profundamente influenciado pelas equipes com quem trabalhei – Liderança não é um exercício individual. Em uma organização como a KPMG, as entregas acontecem pela combinação de talentos diversos, colaboração e propósito comum. Outro aprendizado importante foi compreender que o papel do líder evolui ao longo do tempo. No início da carreira, buscamos excelência técnica. Depois, aprendemos a liderar equipes. Mais adiante, percebemos que nossa principal responsabilidade é formar sucessores melhores do que nós. Hoje, olhando para esses 40 anos, considero que os maiores desafios foram preservar a cultura de integridade, fortalecer a qualidade técnica, conduzir transformações relevantes sem romper os valores da firma e ajudar a construir um ambiente mais inclusivo e preparado para o futuro.

RI: Fazendo um balanço geral, qual foi seu principal legado?

Charles Krieck: Tenho muito cuidado com a palavra “legado”, porque acredito que organizações fortes são construídas coletivamente e continuamente. Mas, se eu pudesse destacar algumas contribuições das quais me orgulho, mencionaria três dimensões. A primeira dimensão é o fortalecimento da cultura de qualidade, ética e confiança. Em auditoria independente, nossa principal missão é contribuir para a credibilidade das informações que sustentam decisões econômicas e o funcionamento do mercado de capitais. Sempre procurei reforçar internamente que crescimento sustentável só existe quando qualidade e independência estão no centro da estratégia. A segunda dimensão é a transformação cultural da organização. O mercado mudou profundamente e as novas gerações demandam ambientes mais inclusivos, colaborativos, flexíveis e conectados a propósito. Trabalhamos fortemente para modernizar a cultura da KPMG sem perder os pilares históricos da profissão. Nesse contexto, a pauta de diversidade e inclusão teve enorme relevância. O KNOW (KPMG Network of Women) é um movimento muito importante dentro da organização e no relacionamento com o mercado. Sempre defendi que equidade de gênero não pode ser tratada apenas como discurso institucional ou agenda reputacional. Ela precisa estar conectada a metas concretas, desenvolvimento de lideranças e revisão de vieses estruturais. A KPMG avançou significativamente na participação feminina em cargos de liderança ao longo dos últimos anos. Mais importante do que os números, porém, foi ampliar a consciência organizacional sobre os chamados vieses inconscientes e criar mecanismos reais de desenvolvimento, mentoria e sucessão. Aprendi muito nesse processo. Em vários momentos, ouvi relatos de profissionais extremamente talentosas que enfrentaram barreiras invisíveis ao crescimento. Isso reforçou minha convicção de que líderes têm responsabilidade ativa na transformação cultural. Sempre digo que diversidade não é apenas um tema social, embora isso, por si só, já fosse suficiente. Diversidade melhora a qualidade das decisões, amplia perspectivas, fortalece inovação e reduz riscos de pensamento homogêneo. Em terceiro, eu destaco que processos de avanços estruturais exigem coerência de longo prazo. Não se muda cultura apenas com campanhas. É necessário compromisso genuíno da liderança, métricas, transparência e desenvolvimento contínuo. Se houver um legado que eu gostaria de deixar, talvez seja justamente esse: contribuir para uma organização mais moderna, mais diversa, mais tecnológica, mais humana e, ao mesmo tempo, absolutamente comprometida com qualidade, independência e confiança pública.

RI: Como o senhor define a KPMG antes e depois de sua liderança?

Charles Krieck: A KPMG sempre foi uma organização extremamente sólida, respeitada e construída por grandes lideranças. Não vejo essa trajetória como uma ruptura entre “antes” e “depois”, mas como uma evolução contínua. Quando assumi a presidência, em 2017, o ambiente de negócios já mostrava sinais claros de transformação acelerada. Havia crescente pressão regulatória, avanço da digitalização, maior escrutínio social sobre empresas e aumento significativo das expectativas relacionadas à transparência, ESG, segurança cibernética e gestão de riscos. Ao longo desse período, procuramos acelerar a transformação da firma em algumas frentes principais: A primeira foi tecnologia e inovação. Intensificamos investimentos em digitalização, analytics, automação e inteligência artificial aplicada à auditoria e aos serviços profissionais, pois a profissão mudou profundamente – auditores e consultores precisam combinar visão técnica, capacidade analítica, entendimento de negócios e conhecimento tecnológico. A segunda frente foi cultura e pessoas. Trabalhamos para construir um ambiente mais inclusivo, mais colaborativo e mais conectado às novas gerações, com ações concretas destacadas na resposta anterior. A terceira foi posicionamento estratégico. A KPMG ampliou fortemente sua atuação em temas relacionados a ESG, transformação digital, cibersegurança, gestão de riscos e confiança corporativa, conforme mencionado previamente. Também reforçamos nossa presença institucional em debates importantes para o mercado e para a sociedade, sempre respeitando o papel técnico e independente que uma organização como a nossa deve exercer. Mas talvez o ponto mais importante seja que buscamos evoluir preservando a essência da profissão: ética, independência, ceticismo profissional, qualidade técnica e compromisso com o interesse público – Em serviços profissionais, especialmente em auditoria, crescimento só faz sentido quando acompanhado de confiança.

RI: Com toda sua relevante vivência nacional e internacional, com intercâmbio na Alemanha, o que o senhor acredita poder inspirar os jovens auditores e os profissionais em geral, em suas carreiras, para fazerem a diferença e se destacarem?

Charles Krieck: O primeiro ponto é compreender que carreira deixou de ser algo linear, pois o mundo mudou muito rapidamente. Os profissionais precisam aprender continuamente, desaprender modelos antigos e desenvolver capacidade de adaptação. Minha experiência internacional na Alemanha foi extremamente importante porque me tirou da zona de conforto e ampliou muito a minha visão de mundo – convivi com outras culturas, outros modelos de gestão e outras formas de pensar. Diria aos jovens profissionais que competência técnica continua sendo fundamental, mas ela sozinha não basta mais. O diferencial está na combinação entre conhecimento técnico, visão de negócios, inteligência emocional, colaboração, ética e capacidade de aprendizado contínuo. Outro aspecto essencial é a curiosidade. Os profissionais mais relevantes que conheci ao longo da carreira nunca se acomodaram intelectualmente. Também acredito muito na importância da integridade. Em um mundo hiperconectado e de transformação acelerada, reputação continua sendo um dos ativos mais valiosos. Além disso, eu diria aos jovens que liderança não depende necessariamente de cargo. Liderança se manifesta na forma como você influencia pessoas, resolve problemas, assume responsabilidades e contribui para o desenvolvimento coletivo. E, talvez o principal aprendizado: ninguém cresce sozinho – mentoria, colaboração, diversidade de perspectivas e capacidade de construir relações de confiança fazem enorme diferença ao longo da carreira.

AUDITORIA EXTERNA NO BRASIL E NO MUNDO
RI: A auditoria externa passou por vários ciclos e evoluções. Considerando as dimensões ampliadas da Orquestra Societária – Estratégia & Modelo de Negócio, Estrutura, Processos e Tecnologia, Pessoas & Cultura e Sistema de Recompensas, quais foram as principais ondas e os maiores impactos em cada uma dessas dimensões?

Charles Krieck: A auditoria evoluiu profundamente nas últimas décadas porque o ambiente de negócios também se tornou exponencialmente mais complexo. Na dimensão Estratégia & Modelo de Negócio, houve uma mudança importante no papel esperado das firmas de auditoria. Historicamente, o foco era predominantemente contábil-financeiro. Hoje, o mercado demanda compreensão muito mais ampla sobre riscos, tecnologia, sustentabilidade, governança, cibersegurança, compliance e resiliência operacional. Na dimensão Estrutura, ocorreu forte globalização das operações. Grandes empresas passaram a operar de forma integrada em múltiplas jurisdições, exigindo coordenação internacional, padronização metodológica e integração global das firmas. Em Processos e Tecnologia, talvez tenha ocorrido a transformação mais disruptiva. A auditoria deixou de operar predominantemente por amostragem manual e passou a utilizar analytics, automação, inteligência artificial, mineração de dados e monitoramento contínuo. Ao mesmo tempo em que surgiram novos riscos. O avanço tecnológico ampliou a eficiência, mas também aumentou a exposição a riscos cibernéticos, manipulação de dados, fraudes digitais e riscos algorítmicos. Observamos, neste contexto, crescimento relevante da complexidade regulatória e dos ambientes de risco, com operações financeiras sofisticadas, instrumentos complexos, transações globais, ESG reporting e transformação digital, que ampliaram significativamente o grau de julgamento profissional exigido. Já na dimensão Pessoas & Cultura, a transformação talvez tenha sido ainda mais profunda, pois o auditor contemporâneo precisa reunir competências multidisciplinares. Hoje, as equipes incluem especialistas em tecnologia, estatística, engenharia de dados, sustentabilidade, cyber, regulação, inteligência artificial, entre outros. Além disso, houve forte mudança geracional nas expectativas relacionadas a propósito, flexibilidade, diversidade e desenvolvimento. Por fim, em Sistema de Recompensas, as organizações passaram a reconhecer que retenção de talentos depende cada vez mais de cultura, aprendizado contínuo, propósito e desenvolvimento profissional, e não apenas de remuneração financeira. Tudo isso ocorreu sob pressão crescente de qualidade, independência e accountability.

RI: Quais dessas dimensões da Orquestra Societária mais o desafiaram na Presidência da KPMG?

Charles Krieck: Sem dúvida, Pessoas & Cultura pois, Tecnologia pode ser adquirida, Processos podem ser redesenhados, Estruturas podem ser reorganizadas, mas transformação cultural exige tempo, coerência, liderança contínua e exemplo prático. Nos últimos anos, convivemos simultaneamente com diferentes gerações dentro das organizações, mudanças profundas no mundo do trabalho, aceleração tecnológica e transformações sociais importantes. O desafio foi equilibrar tradição e inovação. A auditoria independente possui fundamentos históricos muito sólidos – ética, rigor técnico, independência e ceticismo profissional –, que precisam ser preservados. Ao mesmo tempo, as novas gerações demandam ambientes mais ágeis, colaborativos, diversos e conectados a propósito. Outro ponto extremamente desafiador foi liderar durante períodos de enorme volatilidade, especialmente na pandemia, quando cuidamos das pessoas, preservamos qualidade técnica, aceleramos a digitalização e mantivemos proximidade humana em um ambiente de elevada incerteza. Também considero que diversidade e inclusão representaram um dos aprendizados mais importantes da minha trajetória de liderança. Evoluir culturalmente exige disposição genuína para ouvir perspectivas diferentes e reconhecer vieses históricos.

RI: Na sua visão, em um mundo onde a agilidade e o conhecimento tecnológico unidos, principalmente, com o uso da Inteligência Artificial, estão dominando as organizações, quais são os pontos positivos e negativos nas empresas e no mercado de capitais que podem impactar os trabalhos da auditoria? Isso representa uma verdadeira revolução em todos os sentidos!

Charles Krieck: Estamos, de fato, diante de uma transformação estrutural. A inteligência artificial, combinada com analytics e automação, traz enormes oportunidades para empresas, investidores e para a própria auditoria. No lado positivo, há ganhos relevantes de produtividade, capacidade analítica, identificação de padrões, detecção de anomalias, monitoramento contínuo de riscos e melhoria da qualidade das informações. A auditoria tende a se tornar cada vez mais preditiva, baseada em análise massiva de dados e com maior profundidade analítica. Além disso, tecnologias emergentes podem ampliar transparência, velocidade de processamento e capacidade de supervisão. Por outro lado, surgem riscos igualmente relevantes, pois a dependência crescente de algoritmos, modelos automatizados e dados digitais ampliam a necessidade de governança tecnológica robusta – Temas como qualidade de dados, viés algorítmico, segurança cibernética, privacidade, uso ético da IA e accountability sobre decisões automatizadas passam a ser centrais. Existe também o risco de excesso de confiança tecnológica – a inteligência artificial é uma ferramenta poderosa, mas ainda não substitui julgamento humano, ceticismo profissional, contexto econômico e avaliação ética. Na auditoria, isso é particularmente relevante – o trabalho do auditor envolve interpretação, julgamento, avaliação de riscos, análise comportamental e compreensão de incentivos organizacionais. Concluo que a revolução tecnológica é inevitável e o desafio é garantir que ela fortaleça a confiança nos mercados, e não a fragilize.

ATUAÇÃO NO MERCADO DE CAPITAIS
RI: Entendemos que os desafios estão cada vez mais complexos, principalmente pela profusão de grandes casos corporativos ocorridos no Brasil e no mundo. O que mudou de fato nas auditorias independentes ao longo destas 4 décadas? E o que ainda precisa evoluir no Brasil e no mundo?

Charles Krieck: Os grandes casos corporativos ocorridos globalmente têm provocado mudanças profundas no ambiente regulatório, na governança das empresas e nas próprias normas de auditoria independente. Hoje, há muito mais rigor regulatório, maior sofisticação metodológica, fortalecimento de controles de qualidade, incremento de supervisão por órgãos reguladores e ampliação significativa da documentação e rastreabilidade dos trabalhos, e houve enorme evolução tecnológica. Mas talvez a principal mudança tenha sido a ampliação das expectativas sobre o papel da auditoria e, neste contexto, é importante fazer aqui uma ressalva técnica relevante: a auditoria independente possui escopo definido por normas profissionais e regulatórias. O auditor não faz parte e não substitui a administração da companhia, os seus controles internos ou os órgãos de governança, nem tampouco tem poder de polícia. Muitas vezes, em momentos de crise corporativa, há percepção pública de que a auditoria deveria antecipar integralmente qualquer problema empresarial, quando na prática, o trabalho de auditoria é baseado em risco, evidências, materialidade e razoável segurança e não garantia absoluta – isso não reduz a responsabilidade da profissão, pelo contrário, reforça a necessidade permanente de qualidade, independência, ceticismo profissional e evolução metodológica. No Brasil e no mundo, ainda precisamos avançar em educação financeira, maturidade de governança, fortalecimento de controles internos, cultura ética corporativa e qualidade das informações não financeiras. Outro ponto importante será a evolução da asseguração relacionada a ESG e informações de sustentabilidade. A sociedade demandará cada vez mais transparência sobre temas climáticos, sociais, cadeia de fornecedores, emissões, diversidade e riscos socioambientais e isso exigirá novos modelos de reporte, novas competências e maior integração entre áreas financeiras e não financeiras.

RI: Segundo a sua experiência, qual é o principal papel da auditoria independente atualmente – Avaliar e opinar sobre as Demonstrações Financeiras das companhias, seus controles internos, riscos relevantes ou ajudar o mercado a entender melhor as informações divulgadas?

Charles Krieck: O núcleo central da auditoria independente continua sendo emitir opinião técnica sobre as demonstrações financeiras, de acordo com normas profissionais e regulatórias, mas, na prática, o impacto da auditoria vai além. Ao reforçar a qualidade das informações financeiras, a auditoria contribui para confiança, transparência, funcionamento eficiente do mercado de capitais e redução da assimetria de informações. A auditoria também estimula a melhoria contínua de controles internos, governança e gestão de riscos. Entretanto, considero importante fazer uma distinção técnica: o auditor não é gestor da companhia, não toma decisões empresariais e não substitui responsabilidades da administração ou dos órgãos de governança. A administração é responsável pela preparação das demonstrações financeiras, pelos controles internos e pela gestão dos negócios. O auditor atua de forma independente para avaliar se aquelas demonstrações refletem adequadamente a realidade econômico-financeira da empresa dentro dos critérios aplicáveis. Atualmente no Brasil, não há requerimento regulatório para que o auditor independente opine sobre a efetividade dos controles internos sobre relatórios financeiros. A qualidade do mercado de capitais depende justamente desse equilíbrio saudável de responsabilidades entre os administradores e os auditores independentes.

RI: Como são formalizadas as responsabilidades da Administração das companhias, dos sócios, dos conselhos de administração e fiscal, do comitê de auditoria e do CEO perante o auditor independente? E as do auditor perante as companhias?

Charles Krieck: A governança corporativa moderna funciona a partir de papéis claramente definidos – a administração da companhia é responsável pela elaboração das demonstrações financeiras, manutenção de controles internos adequados, gestão de riscos e integridade das informações divulgadas ao mercado. As normas de auditoria requerem que a Administração da Companhia formalize e reconheça em um documento chamado carta de representação todas as suas responsabilidades com o mercado de capitais e com os auditores independentes. O conselho de administração exerce supervisão estratégica e fiduciária e os comitês de auditoria desempenham papel fundamental na interlocução técnica com auditores independentes, supervisão de controles, qualidade dos reportes financeiros e acompanhamento de riscos. O conselho fiscal, quando instalado, também possui função relevante de fiscalização. Já o auditor externo atua de forma autônoma, técnica e independente para emitir sua opinião profissional. Essa independência, absolutamente essencial, é regida por normas rigorosas nacionais e internacionais, que disciplinam conflitos de interesse, rotatividade, prestação de serviços e salvaguardas éticas. É importante destacar que a relação entre auditor e companhia não é de subordinação. O auditor precisa manter independência mental, técnica e comportamental ao longo de todo o trabalho. Esse modelo de governança funciona melhor quando há transparência, respeito institucional e compreensão clara dos papéis.

RI: Quais evidências preocupam o auditor externo antes mesmo de aparecerem nos números das companhias?

Charles Krieck: A auditoria moderna trabalha fortemente orientada por risco. Muitas vezes, os sinais de preocupação aparecem antes dos impactos contábeis propriamente ditos – Fragilidade de governança, cultura extremamente orientada a metas de curto prazo, concentração excessiva de decisões, turnover anormal de executivos-chave, ambiente de controles deficientes, pressão excessiva sobre resultados e baixa transparência – são fatores que naturalmente elevam o grau de atenção. Importante ressaltar, que as normas de auditoria requerem que o auditor independente avalie os fatores de risco na aceitação e na continuidade de um cliente. Outro ponto relevante é o comportamento. Em diversos casos corporativos observados globalmente, os problemas não começaram na contabilidade, eles começaram em incentivos inadequados, falhas culturais, ausência de contestação interna ou enfraquecimento de mecanismos de governança. Também observamos com atenção riscos relacionados a liquidez, mudanças abruptas de estratégia, transações complexas fora do curso normal dos negócios, crescimento incompatível com geração de caixa, fragilidades tecnológicas e questões reputacionais. É importante ressaltar, porém, que sinais de risco não significam automaticamente irregularidades. O papel do auditor é justamente aprofundar procedimentos, ampliar ceticismo profissional e buscar evidências apropriadas.

RI: Quais são os maiores desafios para o auditor externo ao emitir sua opinião, por exemplo, em instituições financeiras, onde há ativos complexos, riscos de liquidez, provisões, fundos, garantias e premissas técnicas relevantes?

Charles Krieck: Instituições financeiras operam em ambientes extremamente sofisticados e altamente regulados. Seus desafios envolvem grande volume de transações, instrumentos financeiros complexos, modelos matemáticos, premissas econômicas, riscos sistêmicos, liquidez, crédito, derivativos, garantias e elevada interconectividade entre mercados. Em muitos casos, o julgamento profissional é altamente relevante – avaliações relacionadas a perdas esperadas, impairment, precificação de ativos complexos e estimativas econômicas dependem de modelos, premissas e cenários. Além disso, ambientes financeiros podem sofrer mudanças abruptas em períodos de volatilidade macroeconômica. Por isso, auditorias nesse setor exigem equipes multidisciplinares, especialistas técnicos, com forte capacidade analítica e elevado rigor metodológico. Ao mesmo tempo, é importante destacar que o auditor trabalha com razoável segurança, e não com garantia absoluta sobre eventos futuros. Essa distinção técnica é importante especialmente em ambientes de elevada volatilidade.

RI: Quando uma empresa auditada enfrenta uma crise relevante, como o público deve compreender o papel da auditoria externa, seu rigor técnico, sua independência e ceticismo profissional?

Charles Krieck: Em momentos de crise corporativa é natural que haja forte atenção pública sobre todos os agentes envolvidos. Nessas situações, considero fundamental reforçar alguns princípios – A auditoria independente possui papel extremamente relevante para o funcionamento do mercado, mas atua dentro de escopo técnico específico. O auditor não administra a empresa, não possui acesso ilimitado ou instantâneo a todas as informações possíveis, não toma decisões operacionais, não substitui controles internos. Ele analisa o fato passado documentado, pois não está lá na hora que o executivo da empresa discute e realiza os negócios. Portanto, o seu conhecimento dos fatos não é contemporâneo à execução deles, apenas a administração da empresa está presente. O trabalho da auditoria é realizado com base em normas profissionais, procedimentos técnicos, análise de riscos, amostragem, evidências e materialidade, com independência. Sua credibilidade depende justamente da capacidade de atuar com autonomia, ceticismo profissional e rigor técnico, inclusive em contextos complexos. Ao longo das últimas décadas, a profissão evoluiu significativamente em qualidade, supervisão, tecnologia e governança. Mas também é importante reconhecer que os ambientes empresariais se tornaram muito mais sofisticados e dinâmicos. Por isso, crises corporativas normalmente exigem análises amplas que envolvem a administração, a governança, os controles internos, a cultura organizacional, o ambiente regulatório e múltiplos fatores econômicos.

RI: Qual a principal recomendação do senhor aos sócios, conselhos de administração e administradores sobre governança?

Charles Krieck: Governança não pode ser tratada apenas como estrutura formal ou obrigação regulatória. Governança é, acima de tudo, cultura. Os melhores modelos de governança, que observei ao longo da carreira, possuem algumas características em comum: transparência, qualidade de informação, diversidade de perspectivas, capacidade de contestação saudável, clareza de responsabilidades e alinhamento ético da liderança. Também considero essencial que conselhos tenham visão de longo prazo pois, em ambientes de pressão por resultados imediatos, existe o risco de decisões excessivamente orientadas ao curto prazo. Outros pontos críticos são a tecnologia e os riscos cibernéticos. Hoje, os conselhos precisam compreender riscos digitais, inteligência artificial, proteção de dados e resiliência operacional com muito mais profundidade. Além disso, diversidade nos conselhos e nas lideranças melhora qualidade de debate e reduz riscos de pensamento homogêneo. E talvez o ponto mais importante: cultura organizacional deve receber o mesmo nível de atenção dedicado a indicadores financeiros. Muitas crises corporativas começam em fragilidades culturais invisíveis.

VISÃO ESTRATÉGICA
RI: Qual é a sua visão sobre a atuação da auditoria externa nos próximos anos no Brasil e no mundo?

Charles Krieck: A auditoria continuará sendo um dos pilares de confiança do mercado de capitais. Mas a profissão passará por transformações profundas. Aprofundando em temas citados anteriormente, a primeira delas será tecnológica – inteligência artificial, analytics, automação e monitoramento contínuo irão redefinir metodologias, ampliar profundidade analítica e aumentar eficiência. A segunda será relacionada a ESG e informações não financeiras – o mercado demandará cada vez mais asseguração sobre indicadores climáticos, sociais, governança, emissões, cadeia de fornecedores e métricas de sustentabilidade. A terceira transformação será de competências – os auditores do futuro precisarão combinar contabilidade, tecnologia, análise de dados, negócios, regulação, cyber e pensamento crítico. Também acredito que haverá crescente expectativa social sobre ética, transparência e responsabilidade corporativa. Nesse contexto, a auditoria continuará exercendo função relevante de fortalecimento da confiança, mas será fundamental preservar algo que considero inegociável: independência. Em um ambiente de transformação acelerada, confiança continuará sendo o principal ativo institucional.

RI: Como o senhor vê o impacto das mudanças econômicas e regulatórias na auditoria externa?

Charles Krieck: A auditoria sempre refletiu a evolução do ambiente econômico e regulatório. Após grandes crises corporativas e financeiras, normalmente observamos ciclos de fortalecimento regulatório, aumento de supervisão e ampliação das expectativas sobre governança e transparência – isso tende a continuar. Ao mesmo tempo, vivemos um ambiente global marcado por volatilidade geopolítica, mudanças econômicas rápidas, transição energética, transformação digital e crescente complexidade regulatória – tudo isso amplia o grau de julgamento profissional necessário. Por outro lado, acredito que existe um ponto importante de equilíbrio – a evolução regulatória é necessária para fortalecer confiança e proteção ao mercado. Porém, excesso de complexidade também pode gerar custos elevados, burocratização excessiva e dificuldades operacionais. O desafio será construir modelos regulatórios que preservem qualidade, transparência e proteção ao investidor sem comprometer inovação, competitividade e eficiência.

WHAT’S NEXT?
RI: A alternância de poder é saudável em qualquer setor da economia. Em empresas prestadoras de serviço, como a KPMG, este processo é muito bem orquestrado e conduzido com transparência. Qual é a sua opinião sobre isso?

Charles Krieck: A sucessão é um dos temas mais importantes em qualquer organização. Eu não poderia estar mais satisfeito com o meu processo de sucessão – a KPMG estará em excelentes mãos! Sempre acreditei que lideranças saudáveis constroem instituições fortes e preparam continuamente novos líderes. Em organizações de serviços profissionais isso é ainda mais relevante porque as pessoas são nosso principal ativo. E, ao longo da minha trajetória, procurei contribuir para formação de sucessores, fortalecimento da governança e continuidade institucional. Para concluir, acredito que o mais importante é garantir continuidade saudável da organização, com renovação responsável e preservação de valores.

RI: O que vem pela frente, no sentido mais amplo, pessoal e profissional?

Charles Krieck: Ainda tenho pela frente um tempo de contribuição na KPMG. Vejo esse momento muito mais como transição de ciclo do que encerramento de trajetória. Continuo extremamente conectado aos temas de governança, confiança, desenvolvimento de lideranças, transformação empresarial e futuro da profissão. Também tenho grande interesse em contribuir cada vez mais em fóruns estratégicos, conselhos, debates institucionais e iniciativas relacionadas à formação de lideranças e desenvolvimento sustentável. Vem por aí uma fase de maior reflexão estratégica pois, ao longo de quatro décadas, vivi transformações profundas no ambiente empresarial, no mercado de capitais e na própria sociedade, e tenho enorme interesse em continuar contribuindo para discussões relacionadas, como mencionei, à governança, confiança, liderança, tecnologia, educação executiva e desenvolvimento sustentável. Também gostaria de dedicar mais tempo a mentorias e formação de novas lideranças, pois sempre acreditei muito na importância da troca entre gerações. No campo pessoal, naturalmente surge a oportunidade de buscar maior equilíbrio, aproveitar mais a família e criar espaço para projetos que, durante muitos anos de intensa agenda executiva, acabaram ficando em segundo plano. Sigo acreditando profundamente no papel transformador das organizações, da educação e das lideranças éticas.

Com enorme satisfação, finalizamos esta relevante entrevista com Charles Krieck, que deixa uma mensagem muito inspiradora para todos nossos leitores: “O mundo vive um período de enormes desafios tecnológicos, sociais, econômicos e ambientais, e isso exigirá lideranças éticas, humanas, responsáveis e cada vez mais preparadas.”

Cida Hess
é Assessora da Presidência da Prodesp em Negócios Estratégicos. Head of Innovation and Technology Committee of 30% Club Brazil. Tem atuado como conselheira fiscal e consultiva. Doutora em Sustentabilidade (UNIP/SP). Há mais de 30 anos atua em projetos de transformação de negócios, inovação e sustentabilidade. Coautora de diversos livros. Colunista (desde 2014) e Conselheira Editorial (desde 2023) da Revista RI.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é Assessora da André Mansur Advogados Associados. Tem atuado como conselheira administrativa, fiscal e consultiva em organizações e integra o conselho consultivo da Orquestra Societária Business® (OSB). Mestre em Administração, graduada em Engenharia Elétrica e Direito (PUC Minas), com cursos no Brasil e no exterior. CNPI-P pela Apimec. Coautora de diversos livros. Colunista (desde 2008) e Conselheira Editorial (desde 2023) da Revista RI.
mbran2015@gmail.com

José Carlos Paranhos
é CEO da Orquestra Societária Business (OSB), que analisa a maturidade da gestão de empresas e, há mais de 10 anos, desenvolve técnicas para construir Modelos de Gestão Sustentável (MGS). Tem atuado como conselheiro, consultor e mentor de organizações e profissionais no mercado nacional, com foco na transformação da performance dos negócios. Colunista da Revista RI (desde 2026).
jcparanhos@yahoo.com