Orquestra Societária

ENTREVISTA: ALEXANDRE DI MICELI, SÓCIO-FUNDADOR, VIRTUOUS COMPANY por Cida Hess, Mônica Brandão e José Carlos Paranhos

Foi um enorme aprendizado para nós, esta extensa e aprofundada entrevista com o Professor Doutor Alexandre Di Miceli, criador do Programa Lideranças Virtuosas, direcionado ao desenvolvimento pessoal e profissional de lideranças de vanguarda, fundamentais para as organizações privadas e públicas do nosso País. O programa possui metodologia única e inovadora.

Alexandre Di Miceli é fundador da Virtuous Company, palestrante internacional, consultor, professor, pesquisador e escritor dedicado integralmente à governança corporativa, liderança e ética desde 2000. Doutor e mestre em Administração de Empresas pela FEA-USP, com pós-doutorados pelas Universidades de Louvain (Bélgica) e Cornell (Estados Unidos) e temporada de estudos na Universidade de Harvard.

Autor de livros-texto sobre ética empresarial e governança, entre os principais do país (lista ao final), e de mais de 50 trabalhos científicos, agraciado com dezenas de prêmios, incluindo o Prêmio "Personalidade do Ano" 2018 da Associação Brasileira de Treinamento/PR, prêmios IBGC, em diversos anos, e Revelação em Finanças do IBEF 2006. Professor dos cursos para Conselheiros de Administração do IBGC desde 2005. Consultor e palestrante para a International Finance Corporation / Banco Mundial desde 2015. Foi consultor da OCDE, professor da USP durante dez anos (2005-2016) e vice-presidente da Sociedade Brasileira de Finanças.

Acompanhe a entrevista.

TRAJETÓRIA PROFISSIONAL & VIRTUOUS COMPANY
RI: Professor Di Miceli, em toda sua trajetória profissional, qual foi o seu principal legado de impacto à sociedade?

Alexandre Di Miceli: Tenho algum cuidado com a palavra “legado”, sobretudo porque ainda me sinto em plena travessia. Mas, olhando para os últimos 25 anos, creio que minha principal contribuição tem sido ajudar a ampliar o significado da governança corporativa, ética, compliance e liderança no Brasil. Procurei mostrar que esses temas não se resumem a regras, estruturas, controles ou competências técnicas. Eles dizem respeito, antes de tudo, ao estado interno e ao nível de consciência das pessoas, à qualidade de suas relações, ao desenho organizacional e às ideias e modelos mentais que orientam nossas organizações. Esse olhar centrado no fator humano se materializou de diferentes formas: livros, que felizmente se tornaram referências no País, palestras, projetos internacionais, aconselhamento a empresas e lideranças e, nos últimos anos, o Programa Lideranças Virtuosas. O que mais me toca, no entanto, não é a quantidade de livros ou reconhecimentos. É quando alguém diz: “Depois daquela leitura, palestra ou programa, passei a ver as coisas de outra forma, e isso ajudou a me tornar uma pessoa e um profissional melhores”. Se há uma ideia que eu gostaria de deixar, é esta: excelência e humanidade não são forças opostas. Muito pelo contrário. Organizações éticas, conscientes e movidas pela confiança mútua com um propósito significativo tendem a ser mais resilientes, inovadoras e a alcançar resultados extraordinários. Ao longo desses anos, tenho compartilhado evidências, casos e exemplos pessoais que demonstram que essa é uma escolha das lideranças, não algo utópico.

RI: Como foi concebida a criação da Virtuous Company? O que foi necessário para sua criação?

Alexandre Di Miceli: Após ter construído uma trajetória acadêmica considerada sólida, passei a me aproximar cada vez mais do mundo empresarial e de muitas lideranças. A Virtuous foi uma consequência natural dessa aproximação nos campos da educação executiva e consultoria. Na educação, passei a ser cada vez mais demandado para palestras, workshops e outras atividades de aprendizado. Isso me estimulou a criar uma empresa voltada para treinamentos corporativos e desenvolvimento humano profundo de lideranças. Na consultoria, me causava inquietação perceber uma grande distância entre o melhor conhecimento disponível e as práticas reais de muitas organizações. Isso nos levou a uma consultoria diferente, baseada em trabalhos customizados em lugar das soluções prontas e em evidências comprovadas em lugar de “achismos” nos temas da ética, governança, cultura, liderança e diversidade. O nome “Virtuous” que escolhemos manifesta esse ideal: ajudar a criar empresas virtuosas, que procuram gerar valor com excelência, integridade, consciência e visão sistêmica. Mais do que crescer por crescer, nosso propósito é gerar impacto com profundidade e qualidade.

RI: Entre suas realizações mais recentes, qual delas lhe proporcionou maior orgulho?

Alexandre Di Miceli: A realização recente que mais me orgulha é, sem dúvida, a criação do Programa Lideranças Virtuosas, o PLV, em 2021. O Programa não é um curso convencional, com disciplinas ou respostas prontas. É uma jornada de desenvolvimento humano integral para lideranças seniores, construída por meio de livros cuidadosamente selecionados, diálogos profundos, encontros com grandes pensadores globais, convivência, experiências artísticas e expedições transformadoras. Desde sua criação, o Programa já reuniu quase 300 altos executivos e conselheiros. Pouco a pouco, ele se tornou algo muito maior do que havíamos imaginado: uma verdadeira comunidade de pessoas que já chegaram longe profissionalmente, mas compreendem que ainda há muito a aprender, a transformar e a oferecer ao mundo. No último mês de junho, nosso movimento alcançou uma nova dimensão com a realização de uma expedição ao Japão. Durante duas semanas, 49 integrantes de nossa comunidade participaram de uma imersão na filosofia, na arte e na cultura oriental. Foi uma viagem ao exterior e, sobretudo, uma jornada interior. De certa forma, essa expedição simboliza nossa convicção de que as aprendizagens mais importantes precisam ser vivenciadas, idealmente em grupos acolhedores que despertam nosso melhor. Hoje em dia, o que mais me orgulha no PLV são as transformações que testemunhamos a partir dos depoimentos dos próprios participantes: lideranças que reencontraram seu propósito, ampliaram sua consciência, revisitaram seus paradigmas, reviram escolhas, formaram novos relacionamentos e passaram a atuar com mais sabedoria, coragem e humanidade. O Programa é dirigido às pessoas que já chegaram longe, mas que não confundem sucesso com chegada. Lideranças que percebem que a próxima etapa da vida não é conquistar mais, mas sim compreender melhor, priorizar a coerência e contribuir para o bem comum. De certa forma, o PLV é a síntese de tudo o que procurei construir ao longo de minha trajetória.

ANATOMIA DE ESCÂNDALOS CORPORATIVOS, LEGISLAÇÃO, GOVERNANÇA E GESTÃO SOFRÍVEIS
RI: Professor Di Miceli, aproveitando toda sua sabedoria e trajetória consolidada, não podemos deixar de tratar de assuntos relevantes que impactaram a governança das companhias. Considerando os últimos “tsunamis corporativos”, quais foram os fatores relevantes que os desencadearam?

Alexandre Di Miceli: O primeiro erro ao analisar um grande escândalo é procurar uma causa única ou uma “maçã podre” a quem possamos atribuir toda a responsabilidade. Embora as pessoas devam responder por seus atos e omissões, os chamados “tsunamis corporativos” são fenômenos sistêmicos. Assim como a queda de um grande avião, eles geralmente resultam de diversos fatores que se acumulam, interagem e se reforçam ao longo do tempo. Em meu livro Governança Corporativa no Brasil e no Mundo, organizo esses fatores em três camadas: A primeira camada reúne as causas fundamentais, que formam a raiz do problema: concentração excessiva de poder; conselhos de administração ineficazes; passividade dos investidores; falhas dos chamados guardiões de mercado, como auditorias, agências de classificação de risco, analistas, bancos e escritórios de advocacia; e, regulação ou supervisão deficientes. Essas falhas não atuam isoladamente. Investidores fascinados por reconhecimentos públicos e retornos extraordinários podem fortalecer excessivamente uma liderança; essa liderança pode influenciar a escolha de conselheiros pouco independentes; um conselho passivo pode permitir incentivos perversos; e o reconhecimento de auditores, analistas e agências de rating pode reforçar a percepção dos investidores de que tudo está funcionando perfeitamente. Cria-se, assim, um circuito de validação mútua no qual ninguém deseja ser o primeiro a questionar uma história de sucesso. A segunda camada envolve as causas mediadoras, que são de natureza cultural e comportamental. Elas incluem a ganância e arrogância; a ausência de uma atitude genuinamente ética na alta gestão; a ilusão de sucesso e invencibilidade; e, a governança utilizada como ferramenta de marketing, sem que seus princípios sejam incorporados às decisões cotidianas. É nessa camada que surge aquilo que os estudiosos Guido Palazzo e Ulrich Hoffrage denominam dark pattern, ou “padrão sombrio”: uma configuração na qual ideologia rígida, liderança tóxica, linguagem manipuladora, metas que corrompem, incentivos destrutivos, regras ambíguas, percepção de injustiça, pressão dos grupos e pequenas transgressões sucessivas passam a operar conjuntamente. O perigo não está necessariamente em cada um desses elementos isolados, mas em sua interação. O todo se torna muito mais destrutivo do que a soma das partes. Um aspecto importante é que o sucesso anterior pode aumentar a vulnerabilidade de uma organização a escândalos em vez de protegê-la. Resultados aparentemente diferenciados geram prestígio, autoconfiança e uma narrativa de excepcionalidade. Com isso, fica cada vez mais difícil contrariar as lideranças. Os agentes que deveriam atuar como guardiões externos passam então a exigir menos evidências, ao mesmo tempo em que qualquer crítica parece vir de alguém que “não compreendeu o modelo”. Quando a realidade deixa de sustentar a história prometida, uma organização saudável revê suas premissas. Uma organização dominada por esse padrão sombrio, no entanto, procura obrigar a realidade a se ajustar à sua narrativa – muitas vezes ocultando, manipulando ou transferindo o problema para o futuro. Finalmente, na terceira camada aparecem as causas imediatas, que constituem a parte visível do “tsunami”, aquilo que é noticiado: crescimento anterior excessivamente acelerado, muitas vezes por aquisições; decisões estratégicas enviesadas; demonstrações financeiras inflacionadas; controles internos deficientes; endividamento ou assunção de riscos excessivos; e sistemas de remuneração que premiaram resultados de curto prazo sem considerar como foram alcançados. Para completar, é importante notar que a ética comportamental demonstra que a maior parte das grandes transgressões não começa com alguém acordando pela manhã e decidindo cometer uma fraude gigantesca. Ela começa com uma pequena concessão, aparentemente temporária ou justificável. Sob pressão da autoridade, dos pares, das metas, dos incentivos e do tempo, nossa percepção da realidade pode se estreitar. Passamos a enxergar apenas o número que precisa ser entregue, o problema que precisa desaparecer ou a expectativa do topo ou do mercado que precisa ser atendida. A dimensão moral vai murchando. O que inicialmente causava desconforto torna-se tolerável; depois, habitual; e, finalmente, normal. Uma ação passa a ser o contexto da ação seguinte, e cada pequeno desvio desloca um pouco mais a fronteira ética. Quando o escândalo finalmente se torna público, temos a impressão de que tudo aconteceu repentinamente. Na realidade, os “tsunamis” que observamos são apenas a manifestação visível de processos que se desenvolveram durante anos. Por isso, grandes colapsos corporativos são construções coletivas em vez de meros acidentes. Eles nascem quando o poder deixa de encontrar contrapesos, quando as metas passam por cima dos valores e quando pequenas transgressões se transformam, pouco a pouco, na maneira normal de fazer negócios.

RI: Qual é a sua opinião sobre o Caso Conglomerado Master?

Alexandre Di Miceli: Antes de tudo, é necessário separar os fatos já estabelecidos das responsabilidades individuais ainda em apuração. Desde a liquidação da instituição no final de 2025, as autoridades competentes vêm investigando, entre outras acusações, a criação de carteiras de crédito supostamente sem lastro e possíveis práticas de corrupção, lavagem de dinheiro e interferência nas investigações. As responsabilidades definitivas, naturalmente, ainda serão estabelecidas. Sob o prisma da governança, não obstante, já é possível afirmar que o caso Master é muito maior do que a história de um único banco ou de alguns de seus dirigentes. O caso revela um ecossistema de incentivos que permitiu a uma instituição relativamente pequena crescer de maneira demasiadamente acelerada, captar dezenas de bilhões de reais e transferir os riscos para seus investidores, fundos previdenciários e para o Fundo Garantidor de Créditos. O modelo do Master possuía uma contradição fundamental. De um lado, o banco captava recursos oferecendo CDBs com remuneração muito superior à média do mercado. Esses papéis eram vendidos e distribuídos por plataformas de investimentos com grande capilaridade, com destaque para a XP Investimentos e o BTG Pactual. Do outro lado, o Master aplicava parte substancial desses recursos em ativos de baixa liquidez, de difícil avaliação e de risco elevado, como precatórios, participações em empresas em dificuldades e carteiras de crédito de qualidade questionável. Essa combinação deveria provocar uma pergunta óbvia: se o retorno era tão superior, quem arcava com o risco correspondente? É aí que entram a garantia do FGC, que reduzia a percepção de risco dos investidores; as estruturas complexas, que dificultavam a compreensão e avaliação dos ativos; e o crescimento contínuo, que produzia uma aparência de sucesso. O escândalo possui similaridades importantes com o escândalo da Americanas. Em ambos os casos, uma narrativa de sucesso ajudou a anestesiar o questionamento. Em ambos os casos, foram implementadas estruturas de governança que transmitiam uma falsa sensação de segurança; e, em ambos os casos, os investidores, auditorias, analistas e reguladores não conseguiram interromper o processo antes que o problema atingisse proporções gigantescas. No Master, há ainda duas dimensões especialmente preocupantes: a primeira foi a proximidade assustadora e muito perigosa das lideranças da instituição com reguladores e autoridades dos poderes judiciário, legislativo e executivo, incluindo servidores públicos e políticos. A segunda foi o risco moral criado pela possibilidade de privatizar ganhos e socializar perdas. Enquanto o modelo do Master funcionava, os controladores, intermediários e demais participantes podiam capturar benefícios. Quando ele entrou em colapso, os custos foram arcados pelo FGC, investidores, fundos previdenciários e, potencialmente, pelo patrimônio público envolvido nas operações com o BRB. Por isso, é um erro encerrar o caso Master com a narrativa confortável de que tudo resultou de algumas “maçãs podres”. Certamente é essencial responsabilizar quem praticou atos ilícitos. Ao mesmo tempo, precisamos investigar o barril: o modelo de negócios, a governança do Master e do BRB, os incentivos das plataformas, a atuação dos avaliadores e demais guardiões, a diligência dos investidores institucionais, a tempestividade da supervisão, as possíveis influências políticas sobre decisões que deveriam ser eminentemente técnicas e o conceito de sucesso que permeia nossa sociedade. O escândalo nos deixa, portanto, uma pergunta incômoda: que contexto criamos em nosso mercado e país que possibilitou, ou até mesmo estimulou, o surgimento da fraude do Master? O Master, em suma, é um caso emblemático de falha sistêmica de governança causada por excessiva concentração de poder, crescimento demasiadamente acelerado, ativos opacos, incentivos desalinhados, guardiões insuficientemente críticos, alertas que não produziram reação e uma rede de proteção coletiva utilizada para sustentar riscos privados. Mais uma vez, o colapso que parece repentino é apenas a manifestação final de um problema que o sistema ajudou, durante anos, a construir.

RI: O arcabouço institucional jurídico legal do Brasil é suficiente para blindar estes escândalos?

Alexandre Di Miceli: Nenhum arcabouço institucional ou jurídico-legal é capaz de “blindar” definitivamente uma sociedade contra escândalos corporativos. As organizações são, obviamente, sistemas humanos. Por isso, sempre haverá a possibilidade de erros, conflitos de interesse, abusos de poder e tentativas de contornar as regras. A pergunta mais realista é outra: nossas instituições conseguem detectar os sinais precocemente, interromper processos destrutivos e responsabilizar seus agentes antes que os prejuízos alcancem uma dimensão sistêmica? No papel, o Brasil já possui um arcabouço relativamente amplo e sofisticado. Temos legislação societária, regras sobre controles internos e divulgação de informações, leis anticorrupção e contra crimes financeiros, e diversos órgãos, como Banco Central, CVM, Ministério Público, Polícia Federal, tribunais de contas e Poder Judiciário. O problema central não é a mera ausência de normas. Nossa maior fragilidade está na distância entre a existência das regras e sua capacidade de produzir prevenção, tempestividade e consequências efetivas. O caso Master ilustra essa lacuna. Isso nos leva a uma questão fundamental: de que serve identificar um risco se o sistema não consegue agir enquanto o prejuízo ainda é limitado? Uma governança que chega somente depois do colapso se transforma em perícia, não em prevenção. O primeiro aprimoramento necessário é, portanto, aumentar a capacidade preventiva da supervisão. Sinais de alerta devem ser analisados de forma holística e tempestiva. É necessário conectar informações de diferentes origens, observar padrões e compreender como riscos aparentemente separados podem interagir. Em sistemas complexos, o maior perigo está na interação entre as partes, não em seu comportamento isolado. O segundo ponto é fortalecer a responsabilização dos guardiões de mercado. Bancos de investimento, auditorias, agências de classificação de risco, escritórios de advocacia e analistas não podem vender apenas seu selo reputacional ao mesmo tempo em que transferem todos os riscos para terceiros. Quem recebe para recomendar, distribuir, avaliar ou validar determinado produto deve possuir incentivos concretos para exercer diligência e independência, assim como estar sujeito a algum tipo de responsabilização efetiva. O terceiro ponto diz respeito à governança das instituições públicas. Operações envolvendo bancos ou empresas estatais precisam ser submetidas a padrões especialmente elevados de diligência, independência, transparência e fundamentação técnica. Quanto maior o impacto potencial sobre a sociedade, maior deve ser a qualidade do processo decisório e mais clara a prestação de contas. Além disso, precisamos de maior coordenação entre os reguladores e os órgãos de controle, de maior proteção efetiva para denunciantes, de sanções mais tempestivas e de mecanismos que impeçam, para valer, os investigados de utilizar poder econômico ou político para intimidar pessoas ou interferir nas apurações. Entretanto, reitero que é um erro concluir que apenas mais regras resolverão, por si só, o problema. A enorme maioria dos escândalos não ocorreu por falta de normas, estruturas de governança ou instituições responsáveis pela supervisão. Eles ocorreram porque pessoas e organizações não tiveram a coragem de fazer as perguntas que deveriam fazer, não tiveram a capacidade de conectar os sinais de alerta de diferentes origens e preferiram preservar relações que eram convenientes. Essa é uma das limitações da visão estritamente jurídica da governança. Como é impossível regulamentar todas as situações, a boa conduta precisa ir além da obediência formal. Como sempre afirmo, quando investimos na ética, teremos naturalmente o compliance; quando investimos apenas em compliance, no entanto, nem sempre teremos a ética. Uma organização poderá cumprir checklists, produzir documentos impecáveis e ainda assim tomar decisões profundamente irresponsáveis. As leis, em suma, estabelecem o piso da conduta. Elas são indispensáveis, mas não conseguem construir sozinhas o edifício da integridade. Este depende também da qualidade das lideranças, da cultura vigente, dos incentivos, das relações, das perguntas e da coragem das pessoas e instituições encarregadas de dizer “não” antes que seja tarde demais.

LIDERANÇAS VIRTUOSAS
RI: Como nasce uma liderança virtuosa?

Alexandre Di Miceli: Uma liderança virtuosa não nasce pronta nem quando se recebe um cargo. Ela nasce quando uma pessoa começa a transformar sua relação consigo mesma, com o poder e com aqueles que serão afetados por suas decisões. Durante muito tempo, confundimos liderança com posição hierárquica. Uma consequência dessa visão é que muitas pessoas são alçadas ao topo por sua capacidade de analisar, controlar, decidir e entregar resultados. Essas competências são importantes para a gestão diária, mas não asseguram boa liderança. Como gosto de falar, a gestão organiza recursos, processos e indicadores, ao passo que a liderança proporciona sentido, confiança e corresponsabilidade pelo futuro. Gestão, portanto, é diferente de liderança. Essa distinção se torna particularmente importante quando observamos os grandes escândalos corporativos. Em muitos deles, nos deparamos com executivos e controladores orientados apenas a números. Faltava a eles, no entanto, espaço para o autoconhecimento, abertura para ouvir perspectivas contrárias, maturidade para lidar com o poder, coragem para fazer diferente do business as usual e consciência sobre os impactos humanos, sociais e ecológicos de suas escolhas. Por isso, costumo dizer que uma liderança virtuosa começa por dentro. Ela nasce quando alguém desperta do piloto automático e passa a formular perguntas mais profundas: Quem estou me tornando na minha atuação profissional? Minhas decisões refletem os valores que declaro? Como tenho impactado as pessoas ao meu redor? Estou criando valor ou apenas transferindo valor dos stakeholders mais frágeis para os mais poderosos e do futuro para o presente? Na minha experiência, observo que esse despertar muitas vezes nasce de alguma inquietação, que pode ser uma crise, um fracasso, um problema de saúde físico ou mental, uma sensação de vazio ou o término de algum relacionamento. A pessoa descobre que chegar mais longe não significa necessariamente viver melhor, com mais leveza, felicidade e autorrealização. É aí que começa o que chamo de “a travessia”, que será o título de meu próximo livro. A liderança passa a abandonar a armadura da infalibilidade, reconhecendo seus limites, encarando suas contradições e procurando compreender seu propósito mais amplo de vida. Tudo isso exige muita coragem, já que no mundo corporativo, a vulnerabilidade costuma ser confundida com fraqueza e é muito mais fácil seguir apenas fazendo o que todos fazem. Durante essa travessia, há também uma mudança crucial na forma como se compreende o poder do cargo. Em vez de se concentrar em controlar recursos e pessoas, a liderança virtuosa passa a se ver como responsável pela criação de uma cultura saudável e propícia ao desenvolvimento das outras pessoas. Em lugar de perguntar apenas “como faço para as pessoas entregarem os números?”, a pergunta maior passa a ser “que ambiente estou criando para que as pessoas possam oferecer voluntariamente o seu melhor?”. Invariavelmente, esse novo olhar leva à formação de pessoas mais conscientes, autônomas e capazes. Uma liderança virtuosa, em suma, nasce do encontro entre a consciência, a escolha e a prática. A consciência nos permite conhecer e perceber as consequências de nossas ações; a escolha nos faz optar por um caminho de coragem, coerência e contribuição ao coletivo. E a prática nos permite transformar esse ideal em um comportamento cotidiano.

A brilhante entrevista, que bateu recorde de duração em relação às anteriores e que, por isso, não conseguimos transcrever integralmente, abordou temas imprescindíveis. A gravação completa, em vídeo, com as excelentes respostas do professor, está disponível no link: https://www.revistari.com.br/videos.

A seguir, apresentamos a relação das perguntas, cujas respostas constam somente no vídeo:

ANATOMIA DE ESCÂNDALOS CORPORATIVOS (continuação):

• O que pode ser feito, então, para evitar estes “tsunamis”, em curto, médio e longo prazos?

LIDERANÇAS VIRTUOSAS (continuação):

• Quais são os atributos fundamentais de um líder virtuoso?
• Além de códigos, comitês de ética e bons exemplos, o que fazer para ampliar a qualidade da governança e da liderança?
• Um chief governance officer pode contribuir para ampliar a qualidade da governança e da liderança? Se positivo, como?

VISÃO DE FUTURO PARA UM BRASIL VIRTUOSO:

• Quais são suas recomendações para a consolidação de um Brasil virtuoso?
• A partir dessas recomendações, qual é sua visão de futuro para nosso querido país?

Recomendamos aos leitores, além de assistirem o vídeo com a íntegra da entrevista com o Professor Doutor Alexandre Di Miceli, a leitura dos livros citados ao longo da entrevista, bem como as seguintes obras, de sua autoria:

• Pílulas de Liderança
• Empresiliente: Prosperando em um Mundo de Incertezas
• The Virtuous Barrel
• Ética Empresarial na Prática: Soluções para a Governança e Gestão no Século XXI
• Governança Corporativa no Brasil e no Mundo (finalista Prêmio Jabuti 2010)
• Governança Corporativa: o Essencial para Líderes  

Nota: Assista o vídeo com à integra dessa entrevista, disponível no link: https://www.revistari.com.br/videos

Cida Hess
é Assessora da Presidência da Prodesp em Negócios Estratégicos. Head of Innovation and Technology Committee of 30% Club Brazil. Tem atuado como conselheira fiscal e consultiva. Doutora em Sustentabilidade (UNIP/SP). Há mais de 30 anos atua em projetos de transformação de negócios, inovação e sustentabilidade. Coautora de diversos livros. Colunista (desde 2014) e Conselheira Editorial (desde 2023) da Revista RI.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é Assessora da André Mansur Advogados Associados. Tem atuado como conselheira administrativa, fiscal e consultiva em organizações e integra o conselho consultivo da Orquestra Societária Business® (OSB). Mestre em Administração, graduada em Engenharia Elétrica e Direito (PUC Minas), com cursos no Brasil e no exterior. CNPI-P pela APIMEC Brasil. Coautora de vários livros. Colunista (desde 2008) e Conselheira Editorial (desde 2023) da Revista RI.
mbran2015@gmail.com

José Carlos Paranhos
é CEO da Orquestra Societária Business (OSB), que analisa a maturidade da gestão de empresas e, há mais de 10 anos, desenvolve técnicas para construir Modelos de Gestão Sustentável (MGS). Tem atuado como conselheiro, consultor e mentor de organizações e profissionais no mercado nacional, com foco na transformação da performance dos negócios. Colunista da Revista RI (desde 2026).
jcparanhos@yahoo.com