Orquestra Societária

ENTREVISTA: VALERIA CAFÉ, DIRETORA_GERAL, IBGC por Cida Hess, Mônica Brandão e José Carlos Paranhos

Governança corporativa para uma sociedade melhor
Com enorme satisfação, entrevistamos Valeria Café, diretora-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), neste momento tão especial da realização do 27º Congresso do IBGC, próximo ao seu 31º aniversário. Valeria ocupou posições de liderança em empresas multinacionais relevantes em seus setores, o que ampliou sua visão estratégica de negócios, abrangendo capacitação de equipes multifuncionais e implementação de processos de gestão de relacionamento com stakeholders, de assuntos governamentais, de marketing e comunicação e de sustentabilidade, com participação ativa em gestão de crises e operações de fusões e aquisições.

Valeria Café é diretora-geral do IBGC, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, think tank de governança corporativa no Brasil, tendo ocupado posições de liderança nas áreas institucionais: relações governamentais, comunicação e sustentabilidade das empresas no Brasil: J.P. Morgan, HP, Whirlpool e Coca-Cola.

Foi cofundadora do IRELGOV, o Instituto de Relações Governamentais, onde foi conselheira em seus primeiros 4 anos. Foi conselheira do Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE da B3, do GRI Brasil, do Pacto pelo Esporte e do 30% Club Brazil. Formada em Publicidade e Propaganda, com pós-graduação em Marketing, MBA Executivo e mestrado em Administração.

É conselheira do Grupo Marista e do Climate Finance Hub. Em janeiro deste ano, assumiu como vice-presidente do GNDI, rede global de institutos de conselheiros, onde lidera o comitê de membros. É presidente do conselho do Regclac, rede latino-americana de institutos de governança corporativa. Acompanhe a entrevista.

Trajetória profissional & IBGC
RI: Você atua há uma década no IBGC como C-Level e, desde janeiro de 2024, como diretora-geral. Poderia nos contar sobre sua trajetória profissional e o trabalho que vem desenvolvendo à frente do Instituto?

Valeria Café: Em 2016, fui contratada pelo IBGC, para liderar a área de advocacy, criada recentemente. Para estruturá-la, comecei a entrevistar alguns conselheiros para saber a opinião deles e o que esperavam dessa área. Como o IBGC foi criado a partir de três pilares: think tank (conhecimento), educação e mobilização da sociedade, eu vim cuidar desse primeiro pilar. Como think tank, o IBGC trouxe para o Brasil o conceito de governança corporativa e sempre foi pioneiro em trazer tudo o que tinha de conhecimento no mundo em termos de governança. O segundo pilar, educação, que é a transformação do conhecimento para absorção pelo mercado, não estava sob a minha responsabilidade. Mas eu acabei assumindo também o terceiro pilar, para garantir que todo o conhecimento pudesse ser regulado para que a melhor governança corporativa estivesse nas regras: de mercado, de companhias listadas ou junto ao governo federal, garantindo as melhores práticas de governança corporativa para o mercado como um todo. Foi isso que originou a forte atuação da área de advocacy. O primeiro trabalho que fizemos foi pegar o avião para Brasília para apresentar o IBGC, pois muita gente não conhecia o Instituto, seu papel, e o que era a governança. Levamos, principalmente, para o Executivo e o Legislativo, o conhecimento sobre a governança e a importância de sua melhor regulação no Brasil. Já tínhamos muito contato com a B3 e a CVM, duas organizações, que ajudaram a criar o Instituto. Importante dizer que o IBGC é uma organização do terceiro setor, cujo lucro é transformado em mais conhecimento, mais competência técnica, mais informação e mais conteúdo, para levar a mais pessoas no Brasil inteiro. O IBGC tem o propósito: uma governança corporativa melhor, para uma sociedade melhor. Voltando à minha trajetória, eu vim para construir a área de advocacy, e, com o passar do tempo, estruturamos as comissões, aprofundamos estudos e pesquisas na regulação de governança corporativa no Brasil e fomos entendendo como aprimorar processos. Começamos de forma reativa e depois transformamos em processos e projetos de forma proativa. A grande mudança veio a partir de 2020, durante a pandemia. O papel dos associados nesse processo foi muito importante, porque os próprios associados voluntários passaram, efetivamente, a realizar os eventos, as atividades, tudo online. Nesse período, além de manter o Instituto ativo, assumi a responsabilidade de cuidar dos Capítulos do IBGC, nossas regionais, que estão presentes nos principais estados do País. Efetivamente, depois da liberação para fazermos viagens (pós lockdown), visitei todos os estados nos quais estávamos presentes. O Instituto cresceu 30% em um ano, somente nos Capítulos. Hoje, no IBGC, os associados fora de São Paulo representam mais de 50%. Temos orgulho de dizer isso, porque todo mundo dizia que o Instituto era só em São Paulo. Hoje, estamos no Brasil inteiro, nas 12 principais capitais, mais São Paulo. É muito bom ver a atuação dos profissionais: executivos e líderes de empresas, engajando outros líderes de outras organizações para praticar, discutir e conversar sobre as melhores práticas de governança corporativa.

RI: Qual é o principal papel do IBGC hoje, após três décadas de existência, diante das profundas transformações que vêm ocorrendo nas empresas, na economia e na sociedade? Neste contexto, quais são suas principais estratégias para mantê-lo dinâmico e sustentável?

Valeria Café: Há um trabalho muito grande dos associados de levar governança corporativa para todo o País, é necessária uma governança diferenciada para cada empresa, considerando suas especificidades. Por conta disso, esse ano, criamos o IBGC Famílias, em que olhamos para as famílias empresárias e para suas peculiaridades. Tratamos sobre a governança em três ciclos para as famílias empresárias do Brasil e do mundo inteiro: governança da empresa, da família e do patrimônio. A pandemia trouxe um novo olhar para o IBGC. Trabalhamos com uma agenda positiva de governança corporativa, que desenvolvemos junto com 30 organizações da sociedade civil, e seu lançamento ocorreu no 25º aniversário do IBGC, com a proposta de criação de programas de diversidade nas empresas, com alocação de recursos financeiros. Em 2023, revisamos e publicamos a sexta edição do Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa. Eu sempre gosto de falar sobre o Código porque todos os países, de alguma forma, têm um código de governança corporativa desenvolvido seja pela Bolsa de Valores ou por um regulador, como a CVM, ou por um instituto. No Brasil, o Código é desenvolvido pelo IBGC e escrito pela sociedade civil. Ele é feito a várias mãos, por reguladores, pelo mercado, pelas empresas listadas, não listadas, fechadas e associados. Ele é, inclusive, traduzido para o espanhol e o inglês e encaminhado às organizações internacionais, como a OCDE e institutos no mundo inteiro, para que consigamos ter uma escuta ativa do que existe de mais novo e para que tenhamos um código atualizado e abrangente. Temos um refresh de cinco em cinco anos sobre como a governança evolui ao longo do tempo. Esse é um ponto importante. Daqui a pouco, está na hora de fazer outro refresh, que é um trabalho lindo, mas que demora bastante, porque ouvimos todo mundo e passamos por várias sessões de discussão. Outro projeto de destaque é o Portal do Conhecimento do IBGC e eu convido vocês a acessá-lo. Nele podem ser encontradas todas as publicações do IBGC, desde as novas, com conceitos atualizados, até as mais antigas, com alerta: “essa aqui é melhor você não usar mais”, mas que ficam como histórico. Falamos sobre a importância de todas as empresas terem um propósito. Elas não existem só para ganhar dinheiro. Elas existem porque têm um propósito para entregar à sociedade. Do contrário, nem teriam licença para operar. Uma empresa precisa, antes de mais nada, ser ética e agir com ética. E sempre falamos, no Código, que toda organização, para ter governança, precisa atuar por meio de cinco princípios: integridade, sustentabilidade, equidade, responsabilização e transparência. Uma organização que não vivencia nem o propósito nem a ética, não pode ter governança. E, uma organização que não vivencia esses cinco princípios também não tem governança. Mas, não adianta ter tudo isso no papel se não vivenciar esses princípios em seu dia a dia. Falamos bastante da importância da diversidade em conselhos. E quando falamos em diversidade, vamos além do gênero. Eu me refiro a todos os tipos de diversidade, pois todas as organizações precisam de pessoas com competências diversas, de regiões ou países diferentes, para que consigam atingir seus objetivos. Quando um conselho de administração é definido, precisa garantir qual é o planejamento estratégico, para ter certeza que, para atingir o objetivo, é preciso ter uma matriz de competências de pessoas totalmente diferentes ou distintas. E, a partir daí, construir essa matriz de competências sempre considerando pessoas diferentes, pois serão mais criativas, trarão inovação, mais performance e mais resultados. A partir desta convicção, criamos dois projetos: o PDeC Elas, que, inclusive, está com as inscrições abertas, e já tem 10 anos, voltado para diversidade de gênero em conselhos e comitês de assessoramento. E o PDeC Raízes, programa para homens e mulheres negras e de comunidades indígenas, para que possam efetivamente ter o acompanhamento de uma mentoria e todo o processo de aprendizagem para avançar de uma carreira de executivo ou executiva para uma de conselheiro ou conselheira de administração. Outro projeto relevante é a Agenda IBGC de Políticas Públicas, que preparamos para entregar aos legisladores. A Agenda estrutura-se em cinco prioridades estratégicas que dialogam com os principais desafios atuais relacionados ao campo da governança corporativa. Ressaltamos a importância da Lei das Estatais e do cumprimento de suas regras. Outros temas importantes são diversidade, equidade e inclusão, que levamos aos legisladores do Brasil a cada quatro anos.

O ser humano na liderança da transformação
RI: O tema do 27º Congresso do IBGC coloca o ser humano no centro da transformação. Por que essa discussão se tornou tão relevante e urgente neste momento?

Valeria Café: Primeiro, vale a pena dizer que esse tema é definido um ano antes, resultado dos estudos que fazemos, por meio de um time de curadoria do IBGC, que acompanha todos os assuntos discutidos nas comissões, nos grupos de trabalho e nos jornais. Quando terminou o congresso do ano passado, começamos a desenhar o desse ano e analisamos que o assunto geral era sobre inteligência artificial e geopolítica e ponderamos: no final, quem vai tomar a decisão sobre tudo isso? Começamos a identificar que os investimentos em inteligência artificial são muito fortes nas empresas, mas muitas delas não conseguem implementar. Fazem o investimento e a implementação não acontece. Por quê? Por causa do ser humano. A decisão é humana. É ele ou ela quem decide se vai fazer a transformação acontecer. O ser humano está no centro do trabalho. O primeiro a falar de tendências em 2026 foi o SXSW, que trouxe o tema do ser humano. Então todo mundo falou disso e acertamos! O fato de sermos um think tank, estudar tudo o que está acontecendo, viajar e conversar com pessoas do mundo todo, nos ajuda também nesta tomada de decisão. E aí vem o tema do ser humano no centro da transformação, porque é isso mesmo, é o ser humano quem decide, é o ser humano que se transforma e, no final, a responsabilização é do ser humano.

RI: Estamos vivendo apenas uma transformação tecnológica ou uma transformação mais profunda na forma como trabalhamos, lideramos, geramos insights e informações para tomada de decisão e nos relacionamos dentro das organizações?

Valeria Café: Nós estamos vivendo grandes transformações. Quando estivemos em Wharton School, no ano passado, na jornada técnica aos Estados Unidos (link no final do artigo), um professor mostrou o quanto efetivamente estamos vivendo grandes transformações. Estamos no momento de inovações tecnológicas muito grandes e isso causa transformações e provoca, de alguma forma, intransigência. Essa intransigência é comprovada ao longo da história do ser humano – com mais conflitos, ciclos de altos e baixos. Estamos nesse ciclo mais complexo de intransigência, de questões globais mais sérias. Nunca houve tantos conflitos no mundo como existem hoje. E isso está muito interligado ao excesso de transformações que a tecnologia vem promovendo e ainda promoverá. Falamos de inteligência artificial, mas nem começamos a falar da revolução computacional que virá em seguida. E tudo isso faz com que cada vez mais os conselhos de administração pensem em planejamentos estratégicos por meio de cenários. Por isso, a governança deve se adaptar a essas evoluções do mercado, deve ser uma governança adaptativa. Cada vez mais é preciso se adaptar a novas realidades e fazer com que a governança esteja preparada para todas essas transformações. Por exemplo: como o conselho faz o planejamento do uso de inteligência artificial, seja para melhorar a eficiência da empresa, seja para aumentar a receita da organização onde atua? Que tipo de investimento fará para isso? E, ampliando para um país, onde estará esta informação? O datacenter, com essa informação, estará em uma empresa com sede nos Estados Unidos, na Europa ou no próprio país? São discussões importantíssimas. Outro tipo de discussão que está acontecendo é: até que ponto eu estou passando todas essas informações de inteligência artificial para uma máquina e o quanto ela vai perceber como é a alma e a cultura da minha organização. E, afinal, isso é de quem? É da inteligência artificial ou é da minha organização? As discussões são fantásticas e isso tudo vem de artigos que lemos ao longo dos últimos meses, porque hoje em dia, nada é por muitos anos.

RI: Quais são os impactos dessas transformações, que ora vivemos? Elas transformam também os próprios seres humanos?

Valeria Café: Esse é um ponto muito importante – o ser humano estar preparado para todas essas transformações de forma ágil. O quanto o afeta a questão de se tornar muito solitário, conversando com máquinas o tempo inteiro, tendo pouco contato com outras pessoas. Como é o processo de segurança psicológica dentro de uma organização? Então é muito bom as empresas olharem para esta questão. Eu acredito em regulação. Entendo que ela é fundamental em alguns pontos, e a NR 01 ajuda a trazer o mínimo necessário que uma empresa precisa fazer, para que efetivamente os colaboradores tenham segurança psicológica. E que sejam tratados de forma correta no mundo que vem mudando tanto e que exige tanto do ser humano, que precisa agora pensar em tudo ao mesmo tempo.

Inteligência artificial generativa, tecnologia da informação e liderança
RI: À medida que a IA substitui tarefas cada vez mais sofisticadas, quais características humanas deixarão de ser apenas soft skills e passarão a ser competências essenciais para quem atua em governança, na liderança e nos conselhos de administração, fiscal e comitês de assessoramento das empresas?

Valeria Café: Quando falamos em competências essenciais, para mim, é a escuta ativa, que já deveríamos ter. A capacidade de escutar e entender efetivamente o que o outro está dizendo. Outra coisa muito importante é que a governança dilui o poder. O poder não é de um só, o poder é coletivo e a construção é coletiva. Em uma diretoria colegiada ou em um conselho colegiado, principalmente no conselho, é fundamental e importante que se identifique o que está acontecendo naquela mesa, o que cada um está pensando e como são provocados, para que as pessoas consigam falar aquilo que elas realmente estão pensando. Muitas vezes, as pessoas tomam decisões sem necessariamente pensarem naquela decisão ou porque não tiveram coragem de discutir. É importante que essa provocação aconteça para que as pessoas falem aquilo que elas realmente acreditam, que é verdade ou não. E como é garantido que haja escuta ativa e decisão em consenso? Essas são competências fundamentais para conselheiros e conselheiras de administração. Com a IA, o pensamento crítico se torna fundamental. Outro é o discernimento ético: identificar se é um problema ético. Isso nos incomoda ou não? Discutir isso ou não? Se perguntamos, temos, realmente, que parar para entender a resposta. Não tem inteligência artificial para dizer se é ético ou não é ético. Precisamos consultar um terceiro, que está de fora, para identificar. Cada vez mais fazemos boas perguntas à inteligência artificial, ouvindo o que ela está dizendo, para que façamos perguntas ainda melhores dentro do conselho. É ter a capacidade de construir cenários diferentes e tomar decisões. A habilidade para lidar com ambiguidades. Cada vez mais vivemos em um mundo ambíguo, com dilemas sérios a serem resolvidos e situações muito distintas estão acontecendo ao mesmo tempo.

Governança corporativa, conselhos de administração e agenda estratégica
RI: A cultura organizacional e as pessoas passaram a ocupar um espaço cada vez maior na agenda estratégica. Os conselhos brasileiros já estão preparados para tratar desses temas com a profundidade necessária?

Valeria Café: Depende da empresa e depende do conselho. Nossas pesquisas identificaram que o papel do comitê de pessoas tem crescido dentro das organizações. O tema pessoas têm aumentado nas reuniões de conselho. Por quê? Primeiro, porque os conselhos precisam implementar todas as transformações, principalmente em empresas mais antigas, que têm um legado e profissionais que estão lá há mais tempo e precisam treinar essas pessoas e fazê-las acreditar no processo de transformação. Uma empresa nova não tem legado para transformar. Muitas vezes, ou na maioria das vezes, as empresas passam por uma transformação cultural e, por isso, as áreas de RH são tão importantes. Outra questão é que não se faz nada dentro de uma organização sem os talentos necessários e adequados para determinado momento; por isso é tão importante olhar para os talentos e a matriz de competências. Quais competências a organização precisa contratar? Como manter os talentos que já tem? Como tratar todo o processo de sucessão? Tudo isso é fundamental, não só na empresa como também na família. Por isso, essa agenda vem ganhando relevância de tempos em tempos. Outro tema relevante: precisamos enxergar o outro. As doenças de saúde mental que existem hoje são cada vez maiores e abrangem o mundo inteiro, e há necessidade de segurança psicológica. Como lidar com a saúde mental das pessoas para que elas consigam viver com qualidade? E a saúde mental é algo de que nunca cuidamos e agora precisamos cuidar cada vez mais. Que bom que as empresas estão olhando para isso!

RI: Nas decisões estratégicas, quando a inteligência artificial passa a apoiar ou até antecipar, corremos o risco de ocorrer divisão entre os conselheiros quanto a confiar demais na tecnologia ou confiar menos na inteligência humana?

Valeria Café: O que precisa cada vez mais é o conselheiro confiar no executivo e o executivo confiar no conselho. Temos visto pesquisas de várias organizações trazendo, cada vez mais à tona, que existe falta de confiança entre conselho e gestão, e é preciso que essa confiança exista, para que a empresa possa evoluir. Se a gestão não confia no conselho, ela não leva todas as informações para ele e essas informações precisam subir. Muitos desastres, muitos problemas aconteceram porque a gestão não quis levar o problema ao conselho. Todos os problemas devem ser levados para o conselho. O conselho tem que confiar que a gestão está fazendo o melhor, sem deixar de exercer seu papel de guardião da governança e da estratégia da empresa. Mas é preciso trabalhar em conjunto para atingir os resultados necessários, e esse é um exercício importante. O conselho toma a decisão a partir de informações que chegaram por meio da gestão. Se pode utilizar IA ou não, certamente utilizará para analisar os dados que a gestão encaminhou e fazer as perguntas certas. As perguntas serão melhores nesse contexto. Agora, pode ser que a gestão confie demais ou de menos na IA; por isso, ela pode utilizar a recomendação de quem tenha experiência para a tomada de decisão. Muitas vezes, na dúvida, o conselho pode colaborar ou ajudar. Entendo que está muito mais ligado à relação de confiança entre gestão e conselho do que necessariamente ao uso de IA nesse processo.

RI: O que um Conselho deve orientar quando uma decisão estratégica tomada por algoritmos gerar valor econômico, mas entrar em conflito com os valores, a cultura ou o propósito da companhia? Quem deve ter a palavra final?

Valeria Café: Os valores da empresa são a palavra final – o propósito da empresa e sua ética. Eu sempre recomendo, se tiver uma dúvida, é bom perguntar para outra pessoa que esteja fora da situação, falar com compliance, com outra organização, com seu par, conversar com outros conselheiros. Na área de compliance, é sempre importante confiar nas suas estruturas de auditoria interna e externa, no comitê de auditoria, no próprio conselho. As empresas costumam ter estruturas, canal de denúncias e código de ética. Leia o código de ética, entre no canal de denúncia, pergunte sobre os valores, os princípios da organização. Eles devem estar sempre em primeiro lugar.

Visão de futuro com os impactos da ia e novas tecnologias
RI: Estamos em um ambiente caracterizado por rupturas geopolíticas, tecnológicas e econômicas. Ainda é possível falar em planejamento de longo prazo ou iremos governar permanentemente sob a incerteza, com aprendizado contínuo?

Valeria Café: Nosso estudo sobre geopolítica mostra que 33% dos conselheiros e diretores consideram insuficientes as informações disponíveis sobre geopolítica para fundamentar decisões estratégicas (link no final do artigo). Ou seja, todo mundo sabe que existe e sabe da sua importância. Ficamos ouvindo tanto sobre isso que convidamos o palestrante Christopher Garman, da Eurasia Group, para palestrar em nosso Congresso. Existe pouca informação no Brasil, porque as mídias nacionais falam muito de nós mesmos. Precisamos aprender a ouvir e a ler outras mídias, outros veículos de comunicação internacionais, para entender o que está acontecendo no ambiente e de geopolítica global, principalmente, quando se sai do eixo Europa-Estados Unidos. Adicionadas às rupturas geopolíticas, as tecnológicas e econômicas, reforço o que respondi anteriormente: capacidade de construir diferentes cenários e habilidade de viver com ambiguidades.

Nessa entrevista, Valeria Café foi leve e descontraída, mesmo tratando de temas tão densos – transformações que impactam o ser humano e as organizações, governança adaptativa, discernimento ético, agendas positiva e de políticas públicas. Muitas perguntas foram feitas, inclusive com respostas inéditas de decisões sobre sua jornada profissional, como a guinada de atuação como C-Level de empresa multinacional gigante americana para sua vivência por dois anos em Paris com a família, para onde se mudou como esposa e mãe, cuidando de duas crianças, quando seu marido assumiu uma posição internacional.

Para saber sobre essas respostas inéditas e muito mais, recomendamos aos nossos leitores assistirem à integra em vídeo da incrível entrevista com Valeria Café, disponível no link: www.revistaRI.com.br/videos

Links recomendados e citados:

• Publicações disponíveis no site do IBGC: www.ibgc.org.br
• IBGC lança agenda positiva de governança e pede diversidade nos conselhos (Exame, 28 de novembro de 2022).
• Agenda IBGC de Políticas Públicas
• Jornada Técnica 2025 – Wharton School
• O conselho de administração e o contexto geopolítico: análise comparativa entre países da América Latina (2026)

Cida Hess
é Assessora da Presidência da Prodesp em Negócios Estratégicos. Head of Innovation and Technology Committee of 30% Club Brazil. Tem atuado como conselheira fiscal e consultiva. Doutora em Sustentabilidade (UNIP/SP). Há mais de 30 anos atua em projetos de transformação de negócios, inovação e sustentabilidade. Fundadora da Orquestra Societária Business. Coautora de diversos livros e prefaciadora. Colunista (desde 2014) e Conselheira Editorial (desde 2023) da Revista RI.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é Assessora da André Mansur Advogados Associados. Tem atuado como conselheira administrativa, fiscal e consultiva em organizações e integra o conselho consultivo da Orquestra Societária Business® (OSB). Mestre em Administração, graduada em Engenharia Elétrica e Direito (PUC Minas), com cursos no Brasil e no exterior. CNPI-P pela APIMEC Brasil. Coautora de vários livros. Colunista (desde 2008) e Conselheira Editorial (desde 2023) da Revista RI.
mbran2015@gmail.com

José Carlos Paranhos
é CEO da Orquestra Societária Business (OSB), que analisa a maturidade da gestão de empresas e, há mais de 10 anos, desenvolve técnicas para construir Modelos de Gestão Sustentável (MGS). Tem atuado como conselheiro, consultor e mentor de organizações e profissionais no mercado nacional, com foco na transformação da performance dos negócios. Colunista da Revista RI (desde 2026).
jcparanhos@yahoo.com