Diversidade

QUANDO O CAIXA QUEBRA: A GOVERNANÇA É TESTADA por Anna Guimarães

O crescimento dos pedidos de recuperação judicial no Brasil em agosto deste ano chama a atenção. Três casos, em especial, vêm ocupando espaço crescente no noticiário econômico: Casas Bahia, Habib’s e Braskem (recuperação extrajudicial). A explicação mais imediata costuma apontar para fatores macroeconômicos conhecidos: juros elevados, aumento dos custos financeiros, escassez de crédito, consumidores endividados, competitividade internacional e problemas socioambientais. Sem dúvida, esses elementos ajudam a compreender o cenário. Mas limitar a discussão às variáveis econômicas e de mercado significa ignorar uma dimensão igualmente relevante: a qualidade da governança corporativa.

A recuperação judicial não é apenas consequência de um ambiente econômico adverso. Em muitos casos, representa o estágio final de riscos que se acumularam durante anos sem a devida supervisão, questionamento ou capacidade de antecipação estratégica. Quando uma empresa chega ao ponto de negociar sua sobrevivência, as perguntas que precisam ser feitas são: o que aconteceu com o mercado? E o que ocorreu nas instâncias de governança responsáveis por identificar e administrar riscos antes que eles se tornassem incontroláveis?

Essa reflexão é especialmente importante em um período em que especialistas apontam que o aumento das recuperações judiciais decorre tanto de fatores macroeconômicos quanto de fragilidades na gestão de riscos financeiros, no controle do endividamento e no planejamento estratégico das companhias.

Nesse cenário, o Conselho de Administração e o Conselho Fiscal têm papel central. Um governa a organização e o outro fiscaliza os atos da administração. Ambos detêm o dever de atuar na estratégia e no sistema de prevenção e monitoramento de riscos, propondo correções de rota e formulando as perguntas difíceis, com vistas à sustentabilidade do negócio.

Considerando minha experiência como presidente do Conselho Fiscal, durante quatro mandatos, de uma companhia listada que esteve em recuperação judicial e saiu do processo em dois anos, em conformidade com a Lei 11.101/2005, sem juízo de valor, cabe a seguinte reflexão: “Os Conselhos de Administração e os Conselhos Fiscais, no caso da Casas Bahia e da Braskem, eram suficientemente robustos para antever e gerenciar a crise?”

O Conselho Fiscal se reunia com acionistas e auditores independentes responsáveis pela emissão dos pareceres técnicos dos primeiros e segundos trimestres de 2026? E o Conselho de Administração, responsável por governar a companhia, mantinha diálogo estreito com a Diretoria Executiva diante de um cenário complexo, marcado por juros elevados, clientes endividados, excesso de oferta de produtos competindo com players internacionais, apostas de risco como a verticalização do negócio (quando concorrentes tradicionais optam pela terceirização), investimentos significativos em e-commerce para competir com Amazon e Mercado Livre, além de erros operacionais e de gestão?

O ambiente de negócios segue marcado por volatilidade geopolítica, transformação tecnológica, mudanças regulatórias e desafios de financiamento. Portanto, a gestão de riscos deixou de ser uma função periférica e passou a ser também uma competência estratégica. Organizações resilientes são aquelas que desenvolvem mecanismos para identificar sinais precoces de fragilidade, testam cenários e constroem planos de contingência muito antes de enfrentarem uma crise de liquidez.

Nesse contexto, a diversidade ganha relevância econômica, e não apenas social. Ainda existe quem enxergue a diversidade de gênero como uma agenda de representatividade. Na prática, trata-se de uma agenda de melhoria da qualidade das decisões. Conselhos compostos por profissionais com trajetórias, experiências e perspectivas semelhantes tendem a reproduzir padrões conhecidos de pensamento. Já conselhos diversos ampliam a capacidade de questionamento e reduzem o risco de visões homogêneas diante de cenários complexos.

Especialmente em tempos de incerteza, a pluralidade de perspectivas fortalece a governança porque reduz vieses, amplia a qualidade das análises e aumenta a capacidade de identificar riscos que poderiam passar despercebidos em ambientes excessivamente uniformes. A diversidade não elimina erros, mas ajuda a reduzir pontos cegos.

Esse aspecto torna-se ainda mais relevante quando observamos que muitas crises corporativas não decorrem da falta de informação, mas do excesso de confiança, da resistência ao contraditório ou da demora em reconhecer mudanças no ambiente de negócios. Em outras palavras, são falhas de julgamento.

Por isso, discutir a recuperação judicial apenas como uma ferramenta jurídica é insuficiente. Ela deve ser compreendida como um indicador da maturidade da governança empresarial, já que as companhias podem enfrentar crises mesmo sendo bem administradas. No entanto, organizações dotadas de estruturas robustas de supervisão e gestão de riscos possuem mais instrumentos para reagir rapidamente, preservar valor e retomar sua trajetória de crescimento.

Também é necessário ampliar a discussão para uma agenda de transformação. O ambiente macroeconômico continuará impondo desafios, e o Brasil ainda convive com custos financeiros elevados e ciclos frequentes de instabilidade econômica. Não há solução simples para essa realidade, mas existem medidas concretas capazes de fortalecer a resiliência empresarial: a profissionalização contínua dos conselhos, a incorporação efetiva da gestão de riscos à agenda estratégica, o fortalecimento dos mecanismos de supervisão financeira e a ampliação da diversidade de competências e de gênero nas estruturas de governança.

O debate sobre recuperação judicial pelos colegiados liderados pelos presidentes dos Conselhos de Administração e Fiscal não deve ocorrer apenas quando a crise já está instalada. A máxima do “we agree to disagree”, a inclusão dos temas crise, planos de contingência, matriz de riscos e estratégia na agenda das reuniões do Conselho de Administração, aliadas ao aumento da frequência das reuniões mensais entre os dois conselhos, devem servir como oportunidade para refletir sobre quais estruturas de governança são capazes de sustentar as organizações em momentos de crise.

Por fim, a experiência de participar de um processo de recuperação judicial reforçou uma convicção: a saída da crise raramente depende de uma única decisão. Ela é resultado da combinação entre governança ativa, disciplina financeira, capacidade de execução e alinhamento entre conselhos, acionistas e diretoria executiva. Nesse contexto, fatores como a rápida aprovação do Plano de Recuperação Judicial, o uso criterioso de financiamentos DIP (Debtor-in-Possession), a condução eficaz das negociações com credores e o acompanhamento rigoroso das demonstrações financeiras mostraram-se determinantes para a recuperação da companhia e a preservação de valor.

A pergunta que cabe aos colegas presidentes de conselho é: o colegiado é diverso e robusto o suficiente para enfrentar e superar um processo de recuperação judicial?


Anna Guimarães
é presidente do Conselho Consultivo do 30% Club Brasil, iniciativa que ajudou a fundar em 2019. Conselheira de Administração, ex-CEO e referência em governança corporativa, possui MSc pelo ITA, MBA pela USP e formação executiva W50 pela UCLA (EUA).
30percentclubbrazil@30percentclubbrazil.org