Diversidade

MULHERES NO BOARD: O BRASIL NÃO SOFRE DE FALTA DE TALENTO, MAS DE FALTA DE DECISÃO! por Deborah Wright

O Brasil avançou na discussão sobre diversidade de gênero nos Conselhos de Administração. Hoje, ninguém sério em governança corporativa ousa dizer que essa é uma pauta lateral, meramente reputacional ou desconectada da estratégia. Ainda assim, quando observamos a velocidade da transformação nos mercados mais maduros e a comparamos ao ritmo brasileiro, é inevitável a pergunta: por que seguimos andando mais devagar?

A resposta não é simples, mas passa por fatores estruturais e, sobretudo, por uma resistência cultural que ainda persiste na hora da escolha final.

O primeiro ponto é objetivo. O mercado de capitais brasileiro é menor do que o de países como Estados Unidos e Reino Unido. Temos menos companhias listadas, menos cadeiras por conselho e uma dinâmica historicamente mais concentrada. Enquanto em outros mercados a média de assentos por Conselho costuma girar em torno de 11 ou 12 posições, no Brasil ela permanece, em grande parte, entre 7 e 9. Isso significa menos espaço para renovação, menos rotatividade e menos oportunidades concretas de entrada para novos perfis.

Esse desenho é especialmente sensível em um país em que cerca de 90% das empresas têm perfil familiar. Em muitas delas, a governança corporativa ainda está em processo de amadurecimento, o que faz com que parte importante das cadeiras continue ocupada por representantes dos grupos controladores. Em conselhos menores, com 5 a 7 assentos, qualquer mudança exige um grau elevado de convicção por parte do presidente do colegiado e dos acionistas. E é justamente aí que o avanço desacelera.

A recente Lei nº 15.177, de 23 de julho de 2025 representa um marco importante nessa agenda. Ela estabeleceu reserva mínima de 30% de vagas para mulheres nos conselhos de administração das sociedades empresárias abrangidas, com implementação escalonada: 10% na primeira eleição após a entrada em vigor da norma, 20% na segunda e 30% na terceira. A lei também prevê que, dentro das vagas reservadas, ao menos 30% sejam preenchidas por mulheres negras ou com deficiência. Trata-se de um passo relevante, mas que, por si só, não resolve o problema central: a mudança legal pode abrir caminho, mas não substitui a mudança de mentalidade.

É importante dizer com clareza: o Brasil não sofre por falta de mulheres preparadas para ocupar cadeiras em Conselhos. Essa tese já não se sustenta. Hoje existe ampla oferta de candidatas com experiência executiva, formação sólida e trajetórias consistentes em finanças, jurídico, auditoria, estratégia, operações, tecnologia, inovação, pessoas e transformação de negócios. Além disso, há uma rede crescente de apoio, visibilidade e desenvolvimento formada por organizações como o WCD, o 30% Club Brasil, o PDeC do IBGC e vários peer groups de conselheiras. O próprio Relatório de Administração do 30%Club BR registra que o BoardWomen Index do IBrX 100 alcançou 21% de mulheres nos conselhos em 2024 e que o movimento trabalha com a ambição de chegar a 30% até 2026 e 50% até 2030.

Se não faltam candidatas, onde está o gargalo? Na minha visão, ele está menos no pipeline e mais na nomeação e, mais especificamente, na decisão final. Ao escolher um novo conselheiro, além das competências técnicas, pesa muito o fator confiança. E confiança, em muitos casos, ainda é lida como familiaridade. O resultado é que a decisão tende a se concentrar em nomes já conhecidos, integrantes do círculo de relacionamentos do presidente do Conselho, de conselheiros influentes ou dos acionistas controladores.

É nesse ponto que os vieses, muitas vezes inconscientes, seguem operando. Não na declaração pública, mas no gesto privado. Não no discurso institucional, mas na hora do “vamos com quem já conhecemos”. E esse talvez seja o principal obstáculo da agenda no Brasil hoje.

Durante os últimos anos, o tema ganhou força também porque passou a ser impulsionado por uma agenda global mais ampla. Em 2019, Klaus Schwab defendeu no Davos Manifesto a necessidade de um capitalismo mais orientado a stakeholders. Em 2021, publicou o livro Stakeholder Capitalism, no qual sustenta a ideia de uma economia que funcione simultaneamente para progresso, pessoas e planeta. Esse movimento ajudou a reposicionar a discussão sobre governança, riscos, sustentabilidade e propósito no centro das decisões empresariais.

Na mesma direção, em 2020, Larry Fink, CEO da BlackRock, deu um passo simbólico e decisivo ao afirmar, em sua carta anual, que “climate risk is investment risk”. Não foi apenas uma frase de efeito. Foi um sinal claro de que os grandes investidores passariam a enxergar riscos climáticos, sustentabilidade e qualidade de governança como fatores materiais de valor de longo prazo. Aquela carta ajudou a elevar o peso do tema dentro das agendas dos Conselhos e também dos Comitês de Pessoas.

Cinco anos depois, porém, o ambiente mudou. Na carta de 2026, o tom de Larry Fink aparece menos centrado em conceitos amplos de ESG e mais voltado para uma visão pragmática de crescimento, longo prazo, ampliação do investimento, produtividade e autossuficiência em energia, defesa e tecnologia. A mudança de ênfase é reveladora: o mundo corporativo segue preocupado com riscos, mas agora em chave mais operacional, geopolítica e econômica.

Isso ajuda a explicar por que a pauta de diversidade perdeu parte do protagonismo retórico que tinha há alguns anos. O foco dos conselhos hoje está atravessado por inteligência artificial, produtividade, resiliência da cadeia, autonomia energética, tensões geopolíticas e crescimento. Mas seria um erro concluir, a partir disso, que diversidade se tornou menos importante. Na verdade, ela continua sendo um diferencial competitivo justamente porque melhora a qualidade do debate, amplia o repertório do colegiado e reduz o risco de decisões tomadas em ambientes excessivamente homogêneos.

Não há como discutir futuro do trabalho, desenvolvimento de talentos, cultura organizacional, reskilling, upskilling ou inteligência artificial sem discutir diversidade. Organizações com vozes plurais não apenas refletem melhor a sociedade e o mercado em que operam; elas também tendem a interpretar melhor contextos complexos, identificar riscos com mais profundidade e tomar decisões mais robustas.

Por isso, a agenda de equidade de gênero em Conselhos não deveria depender do “hype” corporativo do momento. Ela precisa estar ancorada em convicção. E convicção, nesse caso, exige ação prática. Exige que presidentes de Conselho e Comitês de Pessoas ou Nomeação ampliem deliberadamente o campo de busca. Exige que a matriz de competências do colegiado seja construída com visão de futuro e não como mera reprodução do passado. Exige que, em situações de equilíbrio entre dois nomes tecnicamente fortes, exista disciplina para dar a oportunidade a uma mulher qualificada. E exige, ainda, que as estreantes em Conselhos recebam apoio, integração e mentoria para que possam contribuir em plenitude desde o início.

Talvez uma parte da solução esteja justamente em tornar mais visíveis os bons exemplos. Escutar presidentes de Conselho que já viveram experiências positivas com a inclusão de conselheiras. Mostrar casos em que a pluralidade melhorou o nível do debate e a qualidade das decisões. Compartilhar evidências de que conselhos diversos não são apenas mais representativos, mas também mais preparados para enfrentar mercados complexos e ambíguos.

O Brasil evoluiu muito. Mais mulheres se prepararam, se qualificaram e se engajaram nessa agenda. A oferta de candidatas é ampla e inegavelmente forte. O que falta agora não é talento. É continuidade. É intencionalidade. É coragem para romper a inércia.

Para quem acompanha essa pauta há décadas, é difícil não sentir algum desapontamento ao ver o debate perder temperatura antes de a transformação ter sido concluída. Ainda não chegamos ao patamar de 30% de participação feminina, percentual que tantas pesquisas indicam como essencial para garantir massa crítica e influência real dos grupos historicamente sub-representados. Interromper ou relativizar essa agenda agora significaria aceitar uma sub-representação que empobrece a governança e desperdiça talento.

A busca por equidade de gênero nos Conselhos não deve continuar apenas para fazer justiça à composição da sociedade. Ela deve continuar porque é assim que se constrói uma liderança melhor. Mais forte. Mais lúcida. Mais capaz de responder aos desafios do nosso tempo.


Deborah Wright
é Conselheira de Administração e uma das principais referências em governança corporativa no Brasil. Presidiu o Conselho do IBGC entre 2024 e 2026. É cofundadora do capítulo brasileiro da Women Corporate Directors (WCD). Engajada na agenda de diversidade e equidade de gênero, é também autora do livro "Senhora de si".
30percentclubbrazil@30percentclubbrazil.org