Private Equity

STARTUPS NÃO CRESCEM SÓ COM CAPITAL por Rafael Nakamoto

O papel do private equity na construção de governança, RI e empresas sustentáveis

Ao longo da última década, o mercado de private equity e venture capital viveu um ciclo de forte expansão no Brasil e no mundo. Juros baixos, liquidez abundante e apetite por tecnologia criaram um ambiente em que crescer rápido parecia mais importante do que crescer bem. Nesse contexto, muitas startups foram avaliadas por sua capacidade de escalar, captar novas rodadas e sustentar narrativas ambiciosas de mercado.

O ciclo mudou. Com juros mais altos, capital mais seletivo e investidores mais atentos à rentabilidade, ficou claro que valuation não substitui fundamento. Empresas que pareciam sólidas enquanto havia dinheiro disponível mostraram fragilidades quando precisaram provar eficiência, governança, geração de caixa e capacidade real de execução.

Esse novo cenário impõe uma reflexão importante aos fundos de private equity e venture capital: investir não pode significar apenas aportar capital e aguardar a próxima rodada. É preciso preparar as empresas investidas para se tornarem grandes companhias, e não apenas estruturas dependentes de queima contínua de caixa.

A diferença entre uma startup promissora e uma empresa sustentável está menos na velocidade do crescimento e mais na qualidade da gestão que sustenta esse crescimento. Nesse ponto, governança corporativa e relações com investidores deixam de ser temas de empresas listadas em bolsa e passam a ser disciplinas essenciais desde os estágios anteriores.

Durante o período de maior euforia, muitas startups cresceram com estruturas frágeis de controle, baixa previsibilidade financeira, pouca clareza de indicadores e dependência excessiva de novas captações. A lógica era crescer primeiro, organizar depois. O problema é que, quando o mercado fechou, o "depois" chegou rápido demais.

As histórias recentes do setor mostram que empresas com crescimento acelerado, mas sem disciplina financeira, podem perder valor de forma abrupta. Modelos baseados em aquisição de clientes a qualquer custo, expansão sem margem e despesas incompatíveis com a geração de receita se mostraram vulneráveis. Em contrapartida, negócios que priorizaram eficiência operacional, unit economics saudáveis e governança conseguiram atravessar o ciclo com mais resiliência.

É nesse ponto que o papel dos fundos precisa evoluir. O investidor profissional não deve ser apenas provedor de capital. Deve ser arquiteto de maturidade. Isso significa apoiar a criação de conselhos atuantes, rotinas de prestação de contas, controles financeiros, comitês de risco, políticas de compliance, planejamento de caixa e comunicação estruturada com investidores.

Relações com investidores, nesse contexto, não se limitam a preparar uma empresa para um IPO. RI é uma cultura de transparência, previsibilidade e responsabilidade na comunicação com quem financia o negócio. Uma startup que não sabe explicar seus números, seus riscos, suas premissas e seu caminho para rentabilidade dificilmente estará preparada para acessar capital de forma recorrente e qualificada.

A governança também é um mecanismo de proteção contra a própria euforia. Em ciclos positivos, gestores e empreendedores são pressionados a crescer mais rápido, contratar mais, abrir novas frentes e buscar valuations cada vez maiores. Sem conselhos independentes, métricas bem definidas e disciplina de capital, essa pressão pode levar a decisões que aumentam o risco operacional e reduzem a sustentabilidade do negócio.

Fundos com participação ativa tendem a ter vantagem nesse processo. Ao contrário de modelos excessivamente pulverizados, em que o investidor assume posição passiva e depende da próxima rodada para validar a tese, estratégias com maior influência na gestão permitem ajustes rápidos, alinhamento de incentivos e controle mais próximo dos riscos. Em mercados como o brasileiro, marcados por volatilidade, custo de capital elevado e desafios regulatórios, essa proximidade é ainda mais relevante.

Outro aprendizado importante é que geração de caixa voltou ao centro da conversa. Durante anos, o mercado aceitou empresas que queimavam recursos com a promessa de que escala futura compensaria as perdas presentes. Hoje, essa promessa precisa ser acompanhada de evidências. Margem, retenção, inadimplência, eficiência comercial, custo de aquisição, payback, produtividade e fluxo de caixa passaram a ser indicadores tão importantes quanto crescimento de receita.

Isso não significa abandonar a ambição. Significa financiar crescimento com responsabilidade. Grandes empresas não são construídas apenas com capital abundante, mas com execução consistente, controles internos, cultura de prestação de contas e capacidade de transformar tecnologia, dados e escala em vantagem competitiva real.

O private equity e o venture capital têm papel decisivo nessa virada. São os fundos que, muitas vezes, ocupam assentos no conselho, influenciam contratações-chave, aprovam orçamentos, definem metas e ajudam a preparar a empresa para futuras rodadas, M&A ou mercado de capitais. Se essa atuação se limita à busca por crescimento e valuation, o risco é formar empresas grandes em aparência, mas frágeis em estrutura.

Preparar uma startup para ser uma grande empresa exige antecipar perguntas que o mercado fará no futuro. Qual é a qualidade da receita? O crescimento depende de subsídios? A margem melhora com escala? Há controles financeiros confiáveis? A companhia sabe se comunicar com investidores? Os riscos estão mapeados? O conselho desafia a gestão ou apenas valida decisões? Existe um caminho claro para geração de caixa?

Essas perguntas deveriam estar presentes muito antes de uma oferta pública ou de uma rodada relevante. O erro de muitas companhias foi tratar governança como etapa final da jornada, quando ela deveria ser parte do alicerce. Quanto mais cedo uma empresa aprende a prestar contas, medir riscos e operar com disciplina, maior sua chance de acessar capital em melhores condições.

A agenda de RI também precisa entrar mais cedo na vida das empresas investidas. Não se trata de criar discursos para investidores, mas de desenvolver consistência informacional. Empresas maduras têm dados confiáveis, narrativas coerentes, indicadores acompanhados com regularidade e capacidade de explicar tanto avanços quanto problemas. Transparência não elimina risco, mas aumenta confiança.

O amadurecimento do mercado brasileiro passa por esse aprendizado. A nova fase do private equity e do venture capital será menos tolerante com empresas que crescem sem controle, queimam caixa sem rota de rentabilidade e dependem de narrativas para sustentar valor. O capital continuará disponível para bons negócios, mas será mais exigente quanto à qualidade da execução.

No fim, a lição das histórias recentes é que startups não quebram apenas por falta de dinheiro, mas por falta de governança, de disciplina e de capacidade de transformar crescimento em valor econômico sustentável.

O papel dos fundos, portanto, não é apenas financiar empresas promissoras. É ajudá-las a atravessar a transição mais difícil: deixar de ser uma aposta de crescimento para se tornar uma companhia sólida, transparente, governada e capaz de gerar caixa. É nesse ponto que private equity, governança e relações com investidores se encontram.


Rafael Nakamoto
é CEO e fundador da Vitório e acumula mais de 16 anos em Private Equity, Conselho e posições C-Level. Durante esse período co-fundou e ajudou a construir negócios do estágio inicial até exits e valuations acima de R$ 1 bilhão.
rafael@vitorio.com.br