Ponto de Vista

MATURIDADE DA LIDERANÇA: TRANSFORMANDO O HUMANO EM VALOR por Luciana Tannure

Há momentos em que uma decisão não pode esperar. A concorrência se movimentou, o caixa exige disciplina, a equipe pede direção e o conselho quer clareza. Há dados, cenários e especialistas disponíveis. Ainda assim, chega um instante em que nenhuma planilha decide sozinha. É preciso escolher sob pressão e com informação incompleta. É nesse ponto que a competência técnica encontra o seu limite e surge a pergunta que deveria estar no centro de toda conversa sobre valor: o que o mercado realmente avalia quando olha para uma empresa?

A resposta passa pelos números, naturalmente, e também, pelas pessoas que produzem esses números, interpretam os sinais e tomam decisões quando o caminho mais seguro ainda não está visível. Investidores, conselheiros e demais stakeholders procuram compreender quem está no comando e como essa liderança decide em situações de pressão. Também avaliam se essa liderança tem maturidade para sustentar uma estratégia, reconhecer um risco, corrigir uma rota e preservar a confiança quando o ambiente muda.

Essa reflexão dialoga com o tema escolhido para o Congresso do IBGC em 2026: “O ser humano na liderança da transformação”. Em um ambiente marcado pela inteligência artificial, pela disseminação de novas tecnologias, pela comunicação em alta velocidade e por impactos que vão dos riscos geopolíticos às mudanças no comportamento dos consumidores, falar de transformação é também perguntar quem conduz a mudança, com quais valores e responsabilidades, e como prepara a organização para um futuro ainda não delineado.

A maturidade da liderança é um ativo de governança porque influencia a qualidade das decisões, a capacidade de sucessão, a gestão dos riscos humanos e a confiança necessária para transformar estratégia em resultado.

A reflexão sobre o papel das lideranças na criação de valor, no fortalecimento da cultura e na construção de organizações mais preparadas para o futuro se faz presente. Ao revisitar o artigo “Líder Triple A: a relação que agrega valor sustentável nas organizações”, publicado na Revista RI em março de 2024, percebo a evolução desse modelo como referência metodológica para o desenvolvimento de líderes. O Líder Triple A, apresentado como um arquétipo baseado em Autoconhecimento, Adaptabilidade e Aprimoramento contínuo, evolui agora para o modelo Triple A Ampliado. No modelo Triple A Ampliado, as três dimensões originais - Autoconhecimento, Adaptabilidade e Aprimoramento contínuo - são ampliadas por Atitude e Ambidestria. As primeiras sustentam a consciência e a evolução do líder; as duas últimas conectam essa evolução à ação e à capacidade de equilibrar desempenho presente e construção do futuro.

Avanço para investigar uma questão complementar: como a maturidade da liderança se torna um ativo de governança, reduz riscos e sustenta a confiança de quem investe?

Ao longo de mais de três décadas de carreira em telecomunicações, aprendi que muitos riscos relevantes surgem na rotatividade de talentos, na inovação que não avança, nos ambientes sem diversidade cognitiva, na reunião em que ninguém diverge e na sucessão, tantas vezes deixada em segundo plano. Esses sinais têm efeito econômico. Uma liderança que centraliza retarda decisões; uma liderança que pune o erro esconde futuros acertos; uma liderança que não forma sucessores ameaça a continuidade do negócio.

Quando a liderança reconhece riscos, distribui autonomia, estimula divergências qualificadas e prepara sucessores, a organização reduz sua dependência de indivíduos, melhora a qualidade das decisões e aumenta sua capacidade de sustentar resultados. É por essa via que uma competência humana se converte em valor organizacional. É nesse contexto que a maturidade da liderança ganha real importância para investidores e assume papel central na governança, que envolve a qualidade das decisões, a capacidade de lidar com conflitos de interesse, a solidez da sucessão e o modo como a organização transforma poder em responsabilidade. Governança também é comportamento humano.

Essa mudança também aparece no modo como investidores e demais stakeholders analisam a capacidade de execução e a continuidade da estratégia. Resultados, indicadores e fatos relevantes continuam sendo indispensáveis. Mas, para além desses dados, os investidores procuram entender como as decisões são tomadas, quem as sustenta e se a liderança consegue transformar o que promete em entrega. A comunicação corporativa revela muito nesse processo. Não apenas pelo que informa, mas também pela forma como apresenta escolhas, reconhece dificuldades e responde aos questionamentos. É nesse espaço que surgem sinais sobre a qualidade da gestão, a consistência da cultura e os valores que orientam a empresa. Uma estratégia bem desenhada e metas ambiciosas não bastam. A credibilidade se confirma na coerência entre o discurso e a conduta dos líderes, especialmente quando surgem pressões, adversidades e dilemas éticos.

Maturidade de liderança não é idade, cargo nem uma personalidade ideal. É a capacidade de perceber o próprio comportamento, compreender o contexto e escolher uma resposta adequada ao propósito do negócio. Organizações maduras desenvolvem líderes conscientes e consistentes, capazes de reconhecer seus padrões, escutar melhor e assumir responsabilidade pelo impacto que produzem. Em estágio mais desenvolvido, esses líderes também se tornam transformadores: não ignoram a realidade nem dependem de discursos inspiradores, mas mobilizam pessoas e constroem respostas para problemas que ainda não estavam totalmente formulados.

Líderes transformadores conseguem enxergar novas possibilidades, são capazes de mobilizar pessoas e construir respostas que ainda não estavam prontas. A maturidade de um líder não elimina a pressão. Ela amplia a capacidade de agir, de inovar em si mesmo, aprender rápido, errar e corrigir na mesma velocidade, decidir com clareza, responder pelo impacto da sua presença e conduzir transformações sem perder de vista o propósito da organização.

Há ainda uma competência decisiva para a liderança contemporânea: a ambidestria. Ela é a capacidade de executar o que sustenta o resultado de hoje e, ao mesmo tempo, explorar o que poderá sustentar o resultado de amanhã. O líder maduro sustenta a tensão entre os dois movimentos. Define prioridades, protege a execução e cria espaço para experimentar.

Essa capacidade tem relação direta com risco e valor. Uma empresa que só executa pode perder relevância. Uma empresa que só explora pode consumir recursos sem entregar resultados. A liderança precisa fazer perguntas difíceis: quais riscos estamos aceitando? O que ainda não estamos enxergando? Que decisão preserva a saúde do negócio agora sem comprometer sua capacidade de existir depois? É nesse equilíbrio entre tecnologia, ética, cultura e propósito que se constroem organizações realmente preparadas para o futuro.

Minha tese é que a tecnologia pode ajudar a transformar maturidade em prática, desde que seja utilizada como meio, e não como substituta da relação humana. Isso exige avaliar comportamentos observáveis, construir trilhas de desenvolvimento personalizadas e acompanhar a evolução por meio de avaliações, feedback estruturado e indicadores de retenção, clima e sucessão. O objetivo não é produzir uma pontuação definitiva sobre a maturidade de alguém, mas ampliar a qualidade das decisões e verificar se o desenvolvimento está gerando efeitos no negócio.

Para o mercado de capitais, essa abordagem ganha relevância quando permite evidenciar que a organização conhece suas capacidades, reconhece seus riscos humanos e investe na continuidade da estratégia. A maturidade da liderança aparece naquilo que permanece quando o líder deixa a sala: a qualidade das decisões, a autonomia das pessoas, a clareza dos critérios e a disposição de enfrentar a realidade. O líder que desenvolve pessoas deixa um ativo que sobrevive a ele. Forma profissionais capazes de assumir responsabilidades, enfrentar incertezas e liderar melhor do que foram liderados. Essa é uma das formas mais consistentes de criar valor no longo prazo e de transformar propósito em legado.

Por isso, a pergunta que todo conselho deveria fazer não é apenas “quanto essa liderança entregou neste ano?”. Também deveria perguntar: que líderes essa liderança está formando? E, talvez, uma pergunta ainda mais reveladora: que impacto permanecerá quando ela não estiver mais presente?

No fim, a confiança do mercado tende a se fortalecer em empresas que demonstram saber governar-se. E governar-se é, antes de tudo, uma capacidade humana. A maturidade da liderança é o elo que transforma estratégia em decisão, decisão em resultado e resultado em confiança. É também o que permite que a tecnologia avance sem desumanizar, que a cultura sustente a mudança, que a ética oriente o crescimento e que a organização esteja preparada não apenas para sobreviver ao futuro, mas para construí-lo.


Luciana Tannure
é Especialista em estratégia de expansão de negócios e inovação. Mentora empresarial e de carreira, Conselheira consultiva certificada, Co-head do Innovation and Technology Committee 30% Club Brazil e membro da Comissão de Governança, Empresas Familiares e PME da Board Academy. Executiva Sênior com mais de 30 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais e atual Head de Relacionamento na Eletronet para o setor elétrico. Engenheira pela PUC-RJ com MBA em Gestão Empresarial pela FGV e pós-graduação em Finanças Corporativas e TI.
luciana.tannure@gmail.com