Em Pauta

O PADRE E AS FINANÇAS DA PUC-RIO: MILAGRE OU GOVERNANÇA? por Marcelo Murilo

Em 30 de junho de 2022, o padre jesuíta Anderson Antonio Pedroso, doutor em História da Arte Contemporânea, com ênfase em Estética Filosófica, mestre em Filosofia Estética e professor no departamento de Artes e Design, tomou posse como reitor da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Encontrou uma instituição “no vermelho”, que vinha perdendo, havia quase uma década, cerca de R$ 60 milhões por ano na sua atividade principal, o ensino e a pesquisa. Encontrou também 200 cartões corporativos em uso. Três anos depois, a PUC-Rio fechou 2025 com superávit de R$ 80,9 milhões, contas aprovadas por auditoria independente sem ressalvas, e chegou em setembro de 2026 à R$ 114 milhões, com mais de R$ 400 milhões em caixa, que nas palavras dele já cobre dois anos de operação. A imprensa chamou isso de milagre.

Universidades com a mesma crise, na mesma cidade, tiveram finais opostos. A diferença não estava no dinheiro que recebiam, e sim nas regras que se impuseram antes de precisar delas.

A poucos quilômetros dali, a mesma década contou outra história. A Universidade Gama Filho e a UniverCidade foram descredenciadas pelo MEC em 2014 e tiveram a falência da mantenedora decretada em 2016. A Universidade Candido Mendes, fundada em 1902, entrou em recuperação judicial em 2020. Perda de alunos, recessão e pandemia atingiram todas da mesma forma. O desfecho, não. A tese deste artigo é que a variável que separou quem sobreviveu de quem fechou não foi a fonte do dinheiro, nem o prestígio, nem a sorte. Foi a Governança.

A tempestade foi a mesma para todos
O ensino superior brasileiro tem hoje 10,23 milhões de matrículas, e 79,8% delas estão no setor privado, segundo o Mapa do Ensino Superior 2026 do Semesp, analisado em nota técnica da Associação Nacional de Educação Católica (ANEC). O dado mais revelador do mesmo levantamento é a concentração: apenas 1,4% das mantenedoras reúnem 47,1% das matrículas. Grupos com escala, ensino a distância e aquisições seguidas ocuparam o mercado. As instituições comunitárias, confessionais e filantrópicas, que a própria ANEC descreve como vítimas de uma "invisibilidade institucional", ficaram com estruturas mais caras, compromissos sociais maiores e menos margem para errar.

O perfil das instituições mudou junto. Entre 2014 e 2024, os centros universitários passaram de 21,4% para 42% das instituições privadas, um modelo mais leve, com mais autonomia e menos estrutura, segundo o mesmo levantamento. Quem carrega o custo de uma Universidade completa, com pesquisa, pós-graduação e extensão, disputa aluno com quem não carrega.

A evasão completa o quadro. No presencial privado, ela foi de 26,6% em 2024, contra 21,4% na rede pública, de acordo com o mesmo Mapa. Cada aluno que sai leva consigo uma mensalidade que já estava no orçamento.

O setor público enfrentou a sua versão da mesma tempestade. As três universidades estaduais paulistas vivem, desde 1989, de uma fatia fixa de 9,57% do ICMS do Estado de São Paulo. Quando a recessão de 2014 a 2016 derrubou a arrecadação, o dinheiro encolheu sem que a folha encolhesse junto.

No Rio de Janeiro, a crise fiscal do Estado interrompeu os repasses à UERJ. E as federais, que dependem do orçamento da União, convivem com cortes recorrentes: para 2026, o Congresso aprovou uma redução de R$ 488 milhões, ou 7,05%, nos recursos discricionários das 69 universidades federais, segundo a Andifes.

TABELA 1 | Três fontes de dinheiro, a mesma pressão

Fonte: Semesp, Mapa do Ensino Superior 2026, via ANEC, Nota Técnica 004/2026. Andifes, nota de 23/12/2025. Elaborado pelo autor.

A tabela mostra o ponto de partida do argumento. Dentro de cada linha, as instituições sofreram a mesma pressão. Se o ambiente explicasse tudo, os desfechos dentro de cada linha seriam parecidos. Não foram.

Não foi milagre: a anatomia da virada
A história da PUC-Rio começa antes do padre Anderson Antonio Pedroso. Desde 2015, segundo reportagem do UOL (out.2025), a Universidade perdeu cerca de 30% dos alunos, e a partir de 2017 as mensalidades deixaram de cobrir os gastos. O pior ano foi 2018, com déficit de R$ 37,2 milhões, de acordo com o NeoFeed. Em uma década, a atividade-fim acumulou um desequilíbrio próximo de R$ 600 milhões, pela conta da própria universidade, e o buraco foi sendo coberto com o consumo de reservas.

O que veio depois não tem nada de sobrenatural, e a ordem dos passos é a parte mais instrutiva.

O primeiro movimento foi enxergar. Uma consultoria de porte médio levantou os problemas, e uma auditoria externa estava entre as primeiras medidas da nova gestão, segundo a Exame. Diagnóstico feito de fora tem uma vantagem que nenhuma equipe interna consegue reproduzir: não deve nada a ninguém da casa.

O reitor resumiu o espírito da fase numa frase dita ao NeoFeed: "Precisa ter coragem para tomar algumas decisões." A coragem, no caso, veio depois do número, e não antes. Primeiro a Universidade soube onde estava. Depois decidiu.

O segundo foi planejar. A Universidade construiu o Planejamento Estratégico 2024-2030, com participação da comunidade, e um Plano Diretor Financeiro que separou, nas palavras do relato oficial, o essencial do desperdício.

O terceiro foi medir por unidade. Quando o reitor tomou posse, 70% dos departamentos davam prejuízo. Hoje, cerca de um terço ainda gasta mais do que arrecada, segundo o UOL. Controle por unidade não é detalhe contábil. É o que permite discutir cada curso com números, e não com a força política de quem o defende.

O quarto foi instalar alçadas e controles. Vieram controladoria, programa de integridade, escritório de processos, novo modelo de compras e política de contratos. As compras médias e grandes passaram a ser analisadas pela equipe e aprovadas pelo reitor. Os cartões corporativos caíram de 200 para 17, com uso de cartões pré-pagos. A troca do plano de saúde economizou R$ 4 milhões por ano, e os funcionários de menor salário passaram a pagar cerca de R$ 10 por mês, segundo o UOL. O detalhe importa: a conta da reorganização não foi mandada para quem ganha menos.

O quinto foi trazer olhos de fora. O Conselho de Desenvolvimento, que existia no papel e não funcionava, foi reativado com 33 integrantes, entre eles o ex-presidente do Banco Central Armínio Fraga, e passou a se reunir a cada quatro meses, segundo o NeoFeed. A partir de 2027, a auditoria passará a ser feita por uma das quatro maiores firmas do mundo.

O resultado aparece nos números que a própria universidade divulgou e submeteu a auditoria.

TABELA 2 | PUC-Rio: antes e depois

Fonte: PUC-Rio, Relatório Executivo de Resultados 2025. NeoFeed, 12/10/2026. UOL, 12/10/2025. Exame, 26/09/2026. Números informados pela própria instituição.

Repare na linha das bolsas. A virada não foi feita contra a missão. Segundo o relatório de 2025, a oferta de bolsas socioeconômicas cresceu cerca de 135%, e quase metade dos alunos estuda com algum desconto. Universidade que quebra não dá bolsa. Foi a governança que pagou a missão, e não o contrário. O reitor resumiu assim: "Mais do que a lógica empresarial, eu trouxe a boa prática de gestão para a universidade”.

O que a governança ainda não resolveu
Um caso contado só pelo lado bom vira propaganda, e o leitor desta revista sabe ler um balanço. Há três pontos que a narrativa do milagre deixa de fora.

O primeiro é o mais importante: o ensino ainda perde dinheiro. O Relatório Executivo de 2025 informa que a atividade-fim, ensino e pesquisa, fechou o ano com déficit de R$ 31,2 milhões. É metade da média histórica, um avanço real, mas ainda é déficit. O superávit global de R$ 80,9 milhões vem de outras linhas: projetos patrocinados e convênios, que somaram R$ 400,5 milhões, e "recursos próprios", que cresceram 51,6%, para R$ 303,9 milhões.

O segundo é que a composição desse superávit não está publicada com detalhe. O próprio reitor afirmou à Exame que "as pesquisas patrocinadas não trazem para nós lucro". Se a pesquisa patrocinada não gera margem e o ensino é deficitário, a origem exata do resultado, seja taxa de administração de projetos, receita financeira sobre um caixa maior ou outra fonte, é uma pergunta legítima que os números divulgados não respondem.

O terceiro é a divergência nos números de caixa. A reportagem do UOL de outubro de 2025 falava em reservas de cerca de R$ 292 milhões. O NeoFeed cita R$ 304 milhões em dezembro de 2025 e R$ 437 milhões no primeiro semestre de 2026, e o reitor falou em cerca de R$ 400 milhões em junho. Provavelmente são conceitos diferentes, caixa, reserva e caixa livre, medidos em datas diferentes. Para um analista, quatro números para a mesma coisa são um convite à cautela.

Nada disso desfaz a virada. Muda a sua leitura. A governança não fechou o modelo de negócio da PUC-Rio. Ela comprou tempo, recuperou a capacidade de investir e devolveu a confiança de quem financia projetos. É exatamente o que se espera dela: não resolver o problema estrutural por decreto, mas criar as condições para que ele seja enfrentado com caixa, dados e credibilidade, e não em desespero.

A mesma cidade, outro fim
Se a PUC-Rio é o caso de quem atravessou a tempestade, o Rio de Janeiro oferece, no mesmo setor e na mesma década, os casos de quem não atravessou.

A Universidade Gama Filho e o UniverCidade eram mantidos pelo Grupo Galileo entre 2011 e 2014. Em janeiro de 2014, o MEC descredenciou as duas instituições, citando insolvência e queda de qualidade. Em março do mesmo ano, o grupo pediu recuperação judicial com dívida estimada em mais de R$ 1,5 bilhão. A Justiça revogou o benefício, por falta de atividade empresarial e de patrimônio disponível, e decretou a falência em maio de 2016, segundo a Agência Brasil. Uma CPI da Assembleia Legislativa do Rio chegou a tratar de alegações de gestão fraudulenta e desvio de recursos, que aqui ficam registradas como alegações, e não como conclusões. Em dezembro de 2024, oito anos depois da falência, a massa falida ainda tinha mais de 5.100 credores e dívida de R$ 395 milhões, e só então 1.156 ex-funcionários começavam a receber até R$ 15 mil cada, segundo o Diário do Rio. O custo de uma universidade que quebra não fica no balanço da mantenedora. Fica com o professor, o técnico e o aluno que perdeu o diploma no meio do caminho.

A Universidade Candido Mendes seguiu outro caminho, e ele interessa diretamente a quem trabalha com mercado de capitais. Depois de uma expansão entre 2012 e 2014, quando chegou a atender 24 mil alunos, e da recessão que veio em seguida, segundo a própria universidade, a instituição pediu recuperação judicial em 2020, num processo com valor de causa de R$ 400 milhões e assessoria financeira da Deloitte. Em setembro daquele ano, a 6ª Câmara Cível do Tribunal de Justiça do Rio confirmou, por quatro votos a um, que uma associação sem fins lucrativos podia usar o instrumento, numa decisão descrita na época como inédita. Em 2024, o Ministério Público pediu a conversão em falência. Em 2025, o tribunal homologou o quarto aditivo ao plano, e a universidade segue funcionando.

A consequência é técnica. Até 2020, o credor de uma associação sem fins lucrativos trabalhava com a premissa de que ela não teria acesso à recuperação judicial. O precedente abalou a premissa. O Grupo Educacional Metodista pediu recuperação em 2021, e o Cruzeiro, ainda como associação, em 2022. Mas a questão não está pacificada: o Superior Tribunal de Justiça admitiu provisoriamente o caso Metodista em 2022, e a Justiça gaúcha depois decidiu que as associações do grupo não podiam usar a recuperação judicial. Para o credor, a própria incerteza já é risco. Para bancos, fundos de crédito e investidores que emprestam ao terceiro setor, governança deixou de ser assunto de reputação e passou a ser assunto de recuperabilidade do crédito.

Dinheiro garantido não garante nada
Seria cômodo concluir que a mensalidade obriga à disciplina e que a universidade pública, com dinheiro garantido, está protegida. Os casos públicos mostram o contrário.

A USP recebe 5,03% do ICMS paulista. A receita é vinculada por lei e não depende de vestibular. Ainda assim, a partir de 2011 a folha de pagamento passou a superar a receita de forma permanente, segundo tese defendida na própria FEA-USP. Em 2014, a folha consumia cerca de 105% dos repasses do ICMS, segundo o Tribunal de Contas do Estado. Em maio, os reitores das três estaduais paulistas congelaram os reajustes salariais, e a USP passou a consumir as reservas.

A resposta veio em forma de regra. Em 7 de março de 2017, o Conselho Universitário aprovou, por 52 votos a 32, os Parâmetros de Sustentabilidade Econômico-Financeira. A norma limitou a despesa com pessoal a 85% dos repasses do Estado, com vigência a partir de 2022, criou uma reserva patrimonial de contingência e tornou obrigatório o planejamento plurianual. A aprovação foi conturbada e criticada por parte de professores, funcionários e estudantes, o que é próprio de toda regra que limita gasto. Para 2026, a USP aprovou orçamento de R$ 9,41 bilhões, com a folha em 84,1% dos recursos do Tesouro e uma reserva projetada de R$ 2,9 bilhões, o equivalente a três folhas mensais.

A UERJ é o espelho. Sem receita própria relevante e sem reserva, a Universidade Estadual do Rio de Janeiro dependeu inteiramente dos repasses de um Estado em colapso fiscal. No fim de 2016, o salário de novembro passou a ser pago em parcelas, e o de dezembro e o décimo terceiro atrasaram. As aulas só voltaram em 10 de abril de 2017, depois de três a quatro meses de paralisação. O orçamento de 2017 previa R$ 1,136 bilhão, e R$ 515,8 milhões haviam sido repassados até agosto, segundo a Secretaria de Fazenda do Estado, citada pelo portal Vermelho. A evasão, que era de 300 a 400 alunos por ano, dobrou em 2016, segundo o Jornal do Brasil.

Nas federais, o Tribunal de Contas da União mediu a Governança diretamente. No levantamento de 2018, 86% das instituições de ensino superior ficaram abaixo de 5, numa escala de 0 a 10. A Universidade Federal de Lavras teve a melhor nota, mesmo com o 38º maior orçamento. A UFRJ, dona do maior orçamento, teve a pior, empatada com a Universidade Federal de Roraima, segundo a Gazeta do Povo. No mesmo ano, em 2 de setembro, o Museu Nacional, administrado pela UFRJ, foi destruído por um incêndio. A UFRJ informou que seu orçamento, sem a folha, caiu de R$ 461 milhões em 2016 para R$ 388 milhões em 2018, e o reitor disse que a dotação do museu era de cerca de R$ 340 mil para um custo de manutenção de perto de R$ 7 milhões. Ministros do governo lembraram que o museu era responsabilidade da universidade, que tem autonomia para executar o próprio orçamento. As duas coisas podem ser verdade ao mesmo tempo, e é isso que torna o caso didático: o corte de orçamento é causa, e a forma como a universidade distribuía o que tinha também é.

TABELA 3 | Os pares lado a lado

Fonte: PUC-Rio. NeoFeed. Agência Brasil. Conjur. TJ-RJ. Jornal da USP, 08/03/2017 e 11/11/2025. Gazeta do Povo, 29/09/2019. Revista Pesquisa FAPESP, out/2018. Elaborado pelo autor.

O mesmo levantamento do TCU encontrou, no conjunto da administração federal, dois terços das organizações sem estrutura adequada para as funções básicas de governança, e poucas medindo o desempenho da alta gestão. Na época, o Ministério da Educação chegou a anunciar a intenção de usar o índice como um dos critérios para distribuir recursos entre as universidades. A ideia é a mesma que o mercado de crédito aplica há décadas: quem governa melhor, recebe com mais confiança. Com o corte de R$ 488 milhões aprovado para 2026, a pergunta voltou a ser concreta. Quando o dinheiro encolhe, a universidade federal que mede resultado por unidade escolhe onde cortar. A que não mede, corta onde a pressão é menor.

Há um limite que precisa ser dito com a mesma clareza. A UERJ não teria pago salários com uma boa política de compras, porque o dinheiro não chegava. Governança não substitui receita. E a USP mostra que regra aprovada não é regra cumprida: a própria universidade estimou que a folha fechou 2025 em 85,5% dos repasses, acima do teto que ela mesma criou. A regra serve para disparar a conversa difícil a tempo, e não para dispensá-la.

As cinco peças que se repetem
Quando se coloca lado a lado quem atravessou a década, aparecem as mesmas cinco peças, em instituições com fontes de dinheiro, naturezas jurídicas e culturas completamente diferentes.

A primeira é o diagnóstico feito de fora. A PUC-Rio começou por consultoria e auditoria externa. Quem se diagnostica sozinho tende a encontrar a causa do problema em quem não está na sala.

A segunda é a regra que limita o gasto antes da crise. O teto de folha da USP e o plano diretor financeiro da PUC-Rio têm a mesma função: tirar uma decisão impopular do calor do momento e colocá-la numa regra aprovada com antecedência.

A terceira é o controle por unidade. Sem saber qual departamento, curso ou campus dá prejuízo, toda discussão de corte vira disputa de força. Com o número, vira gestão.

A quarta é a reserva. A USP guarda três folhas. A PUC-Rio fala em caixa para dois anos de operação. Reserva é o que transforma uma crise de receita em problema administrável, em vez de colapso, e é exatamente o que faltou à UERJ.

A quinta são os olhos de fora: conselho com gente independente, auditoria de primeira linha, prestação de contas a uma assembleia. É a peça que mantém as outras quatro funcionando quando a gestão muda.

A ordem também importa. Pelo relato da própria gestão, a PUC-Rio começou por saber onde estava, com consultoria e auditoria, e só depois fez o plano. A auditoria das quatro grandes, a peça mais visível, fica para 2027, quando os números já estão de pé. Instituições em crise costumam fazer o contrário: anunciam o Conselho estrelado primeiro, porque é a peça que aparece, e deixam para depois a planilha por departamento, porque é a peça que dói. O Conselho sem os números vira plateia. Os números sem o Conselho viram relatório que ninguém cobra. As cinco peças só funcionam juntas, e na sequência certa.

TABELA 4 | A peça na universidade e o seu equivalente na companhia aberta

Elaborado pelo autor

Uma ressalva de método. Escolher quem sobreviveu e procurar nele a Governança pode inventar uma causalidade que não existe, é o velho viés de sobrevivente. Os pares deste artigo não são prova estatística. São ilustração. Mas a ilustração é consistente: em seis instituições de três modelos de financiamento diferentes, as cinco peças aparecem em quem atravessou e faltam em quem não atravessou.

Implicações práticas
Leitores desta revista sentam, além do Conselho de uma companhia aberta, no Conselho de uma universidade, fundação, escola ou hospital, quase sempre como voluntários. É ali que estas lições valem primeiro.

Para o conselheiro dessas instituições, cinco perguntas cabem na próxima reunião. Quem fez o último diagnóstico de fora, e quando? Existe alguma regra aprovada que limite a folha ou o endividamento, e qual o gatilho que a dispara? A instituição sabe o resultado de cada unidade, curso ou serviço? Quantos meses de operação a reserva cobre? E quem, no Conselho, não deve nada à gestão?

Para o credor e o investidor, o precedente da Candido Mendes mudou a análise. Emprestar a uma associação sem fins lucrativos exige olhar o que se olharia numa companhia: demonstrações auditadas sem ressalva, resultado da atividade principal separado do resultado de projetos e aplicações, política de reserva e existência de órgão independente que fiscalize. Um superávit global pode esconder uma operação principal deficitária, como mostra a própria PUC-Rio.

Para o CFO e o diretor de Relações com Investidores, a lição mais útil está no calendário. A USP aprovou o teto em 2017 para valer em 2022. A PUC-Rio fez o plano antes de ter o resultado. A regra que protege a empresa na crise precisa ser negociada quando ainda há folga, porque é só aí que ela parece desnecessária o bastante para ser aprovada.

Para o gestor de recursos, há um mercado nascente. A Lei 13.800, de 2019, regulou os fundos patrimoniais no Brasil, e só a partir dela as universidades públicas puderam criar os seus formalmente. A Unesp, a Unicamp e a USP fizeram isso em 2020. O pioneiro, Amigos da Poli, ligado à Escola Politécnica da USP, nasceu em 2011. Ainda assim, um levantamento de 2022 contava 19 fundos patrimoniais universitários no país, com patrimônio somado de quase R$ 106 milhões, segundo boletim da própria USP. É menos do que a reserva de uma única universidade. Um fundo patrimonial não substitui a reserva, porque a lei proíbe usá-lo para pagar despesa corrente de instituição pública. Mas ele só atrai doador e gestor sério quando a instituição apoiada tem as cinco peças. Governança é a condição de entrada desse mercado, e não o seu resultado.

E para todos, uma observação sobre a missão. A PUC-Rio aumentou as bolsas enquanto cortava cartões corporativos. A disciplina financeira não brigou com o propósito. Foi ela que o financiou.

Conclusão
A PUC-Rio não foi salva por um milagre. Foi salva por um diagnóstico de fora, um plano, um controle por unidade, alçadas, uma reserva e um conselho com gente independente. Peças sem glamour, montadas uma a uma, que ninguém fotografa quando estão sendo construídas. O mesmo conjunto aparece na USP depois de 2014 e falta na Gama Filho, na Candido Mendes, na UERJ e no Museu Nacional.

A tempestade da década passou por todas. A fonte do dinheiro mudou a força do vento, não o desfecho. O que definiu quem continua de pé foi uma decisão anterior à crise: governar antes de precisar.

Milagre é o nome que damos à Governança que ninguém viu sendo construída.

Nota metodológica e fontes principais

• Os números da PUC-Rio foram informados pela própria instituição, no Relatório Executivo de Resultados 2025 e em entrevistas. As demonstrações contábeis completas não foram localizadas publicamente. A composição do conselho de desenvolvimento consta apenas da reportagem do NeoFeed.
• O levantamento de governança do TCU citado é de 2018. O índice foi substituído pelo iESGo em 2024, e as notas não são comparáveis entre os dois instrumentos.
• Os pares de comparação ilustram a tese e não constituem prova estatística. Alegações de CPI sobre o Grupo Galileo são registradas como alegações.
• Data de corte dos dados: 20/10/2026.
• PUC-Rio, Relatório Executivo de Resultados 2025 e PUC Urgente, 17/08/2026. NeoFeed, 12/10/2026. Exame, 26/09/2026. UOL, 12/10/2025 (reproduzido pela APUC). Vatican News, 18/06/2026. CNBB, 17/06/2026.
• Semesp, Mapa do Ensino Superior 2026, via ANEC, Nota Técnica 004/2026. Andifes, nota de 23/12/2025.
• Agência Brasil, 09/05/2016 (Grupo Galileo). Wikipédia, Galileo Educacional (dívida estimada no pedido de recuperação). Diário do Rio, 23/12/2024 (massa falida da Gama Filho).
• UERJ: Brasil de Fato, 13/01/2017 e 10/04/2017. Vermelho, 07/08/2017, com dados da Secretaria de Fazenda do Rio. Jornal do Brasil, 14/06/2017.
• Candido Mendes: Conjur, 02/09/2020. Migalhas, 03/09/2020. Comunicado da universidade, 11/05/2020. TMA Brasil, 07/03/2024. TJ-RJ, 2025. Grupo Metodista: Conjur e STJ, 2022, e TJ-RS.
• USP em 2014: Tribunal de Contas do Estado de São Paulo, contas de 2014. FEA-USP, 03/11/2016.
• UFRJ: nota da universidade e entrevistas do reitor, setembro de 2018 (Jornal do Brasil, Folha Vitória). Conjur, 02/09/2020, e TJ-RJ (Candido Mendes).
• Jornal da USP, 08/03/2017 e 11/11/2025. Jornal do Campus, outubro de 2015. Resolução USP 7344, de 30/05/2017.
• Gazeta do Povo, 29/09/2019 (levantamento de governança do TCU de 2018). Revista Pesquisa FAPESP, outubro de 2018 (Museu Nacional).

 Marcelo Murilo
é Co-Fundador e VP de Inovação e Tecnologia do Grupo Benner, Palestrante, Mentor, Conselheiro, Membro da Comissão de Tecnologia do movimento 30% Club Brazil, Embaixador da Board Academy BR, Colunista da HSM Management e da Revista RI e Especialista do Gerson Lehrman Group e da Coleman Research.
marcelo.murilo@benner.com.br