Orquestra Societária

FAMÍLIAS EMPRESÁRIAS & O FUTURO: GOVERNANÇA, PROPÓSITO E PROSPERIDADE por Cida Hess, Mônica Brandão e José Carlos Paranhos

"O ser humano na liderança da transformação", tema central do 27º Congresso do IBGC, em 7 e 8 de outubro no WTC em São Paulo, trouxe uma provocação oportuna para as famílias empresárias brasileiras: “Em um mundo cada vez mais orientado por tecnologia, dados e inteligência artificial, o verdadeiro diferencial competitivo continua residindo no letramento do ser humano e na qualidade de suas decisões”.

Para além da preservação patrimonial, o desafio contemporâneo das famílias proprietárias é construir mecanismos de governança capazes de harmonizar interesses, preparar sucessores, fortalecer vínculos e assegurar que o propósito do fundador permaneça relevante diante das transformações que atravessam gerações.

Nesse contexto, o IBGC Famílias consolida-se como um importante ecossistema catalisador, promovendo uma governança que não apenas protege ativos, mas também cultiva legados e cria as condições para a prosperidade das empresas familiares.

Em 7 e 8 de outubro último, participamos intensamente dos dois dias do 27º Congresso do IBGC, presencialmente e online, de Belo Horizonte, capturando, em cada apresentação, painel ou breakout session, momentos de networking e insights valiosos para compartilharmos nesta edição 306.

No ambiente corporativo contemporâneo, poucas questões são tão estratégicas quanto a longevidade das empresas familiares. Em um País onde aproximadamente 90% das organizações possuem origem ou controle familiar e respondem por cerca de 65% do PIB e 75% dos empregos formais, o futuro da economia brasileira está profundamente conectado à capacidade dessas empresas de atravessarem gerações sem perder sua identidade, competitividade e capacidade de inovação.

O DESAFIO DE SUPERAR ESTATÍSTICAS DESFAVORÁVEIS
A realidade revela um paradoxo inquietante. Embora sejam a espinha dorsal da economia nacional, poucas empresas familiares conseguem sobreviver à transição entre gerações. Apenas cerca de 30% a 36% avançam para a segunda geração, algo entre 10% e 15% chegam à terceira e uma parcela mínima alcança a quarta geração ou ultrapassa cem anos de existência.

A explicação para esse fenômeno não está, necessariamente, em crises financeiras, falta de mercado ou ausência de oportunidades. Em grande medida, os obstáculos surgem dentro da própria organização, especialmente na intersecção entre família, propriedade e gestão.

Dentro deste cenário desfavorável, um dos marcos mais relevantes, observados por nós no 27º Congresso do IBGC, foi a consolidação do programa IBGC Famílias. Em entrevista à edição 305 da Revista RI, a Diretora-Geral do IBGC, Valeria Café, resumiu com maestria esta iniciativa:

“Há um trabalho muito grande dos associados de levar governança corporativa para todo o País, é necessária uma governança diferenciada para cada empresa, considerando suas especificidades. Por conta disso, esse ano, criamos o IBGC Famílias, em que olhamos para as famílias empresárias e para suas peculiaridades. Tratamos sobre a governança em três ciclos para as famílias empresárias do Brasil e do mundo inteiro: governança da empresa, da família e do patrimônio.”

A iniciativa reconhece uma realidade incontestável – não existe modelo único de governança, já que cada família possui sua história, cultura, patrimônio e desafios específicos. Desta forma, o programa busca apoiar famílias empresárias na construção de modelos adequados à sua realidade, fortalecendo os três ciclos fundamentais citados por Valeria Café.

O IBGC Famílias se consolida como um poderoso catalisador de mudanças favoráveis das estatísticas apresentadas pelo Estudo recente do SEBRAE, que reforça a realidade adversa das empresas familiares brasileiras: 70% morrem na primeira geração; 30% sobrevivem à segunda geração; e as disputas judiciais, por falta de regras claras, podem durar até 20 anos e devorar metade da fortuna. Em números absolutos, aproximadamente, 5,7 milhões de empresas familiares superam a primeira década de existência. E elas são muito mais importantes do que muitos imaginam: As empresas familiares são o principal motor do Brasil, pois constituem a espinha dorsal da economia, consolidando-se como um dos principais vetores de desenvolvimento econômico, geração de renda e estabilidade social.

Contudo, por trás dessa expressiva representatividade, esconde-se um dos maiores desafios: a capacidade de sobrevivência ao longo do tempo e, sobretudo, a realização bem-sucedida das transições geracionais. Diante deste grande desafio, como as empresas podem se manter perenes? Mais adiante responderemos, com os insights obtidos do Congresso.

A partir do cruzamento de dados do IBGE, Sebrae, PwC, Insper e estudos especializados em governança familiar, estima-se que o Brasil possua cerca de 25,4 milhões de empresas ativas. Considerando que aproximadamente 90% delas possuem estrutura de controle familiar, o universo de empresas familiares alcança cerca de 22,9 milhões de organizações.

Embora essa base seja robusta, a longevidade empresarial revela-se significativamente mais restrita. Estudos de sobrevivência corporativa indicam que apenas cerca de 25% das empresas conseguem ultrapassar a marca de dez anos de operação contínua.

Ainda assim, o verdadeiro teste de resiliência costuma ocorrer não nos primeiros anos de atividade, mas no momento da sucessão – o famoso gargalo da transição geracional.

A passagem de comando entre gerações representa um dos períodos mais críticos na trajetória de uma empresa familiar. A ausência de processos estruturados de governança, sucessão e profissionalização frequentemente compromete negócios que construíram valor durante décadas. Os estudos conduzidos por consultorias especializadas apontam um processo de forte afunilamento ao longo das gerações:

Taxa Média de Sobrevivência por Geração
A seguir, apresentamos, das pesquisas analisadas, citadas neste artigo, taxas médias de sobrevivência, considerando diferentes gerações de empresas familiares:

• 1ª geração (fundadores): 100% das empresas iniciam sua trajetória, embora cerca de 60% encerrem suas atividades antes dos cinco primeiros anos. 

• 2ª geração (filhos): apenas entre 30% e 36% conseguem concluir com sucesso a primeira transição de liderança.

• 3ª geração (netos): o índice de sobrevivência reduz-se para uma faixa entre 12% e 19%. 

• 4ª geração (bisnetos) ou posteriores: somente entre 3% e 7% permanecem em operação.

Esse fenômeno demonstra que a sucessão não representa apenas uma mudança de comando, mas um dos maiores riscos estratégicos para a continuidade dos negócios familiares, traduzido em uma difícil jornada da longevidade empresarial, cujos indicadores de maturidade corporativa reforçam esse cenário. A idade média de uma empresa familiar brasileira é estimada em apenas 8,7 anos, evidenciando a dificuldade de consolidar ciclos de crescimento sustentáveis em um ambiente de elevada competitividade e transformação econômica.

Quando observada a perspectiva de longo prazo, os números tornam-se ainda mais seletivos, senão vejamos: a) cerca de 25% conseguem ultrapassar 10 anos de atividade; b) menos de 25% alcançam 14 anos de operação contínua; e c) apenas 1% das empresas familiares brasileiras atingem ou superam 70 anos de existência.

Esses indicadores demonstram que a perenidade corporativa permanece como exceção e não como regra no ambiente empresarial nacional.

EMPRESAS LONGEVAS, APRENDIZADOS VALIOSOS
Talvez nenhum aprendizado seja tão valioso quanto observar quem já atravessou décadas mantendo relevância. Durante o Congresso, empresas familiares longevas compartilharam suas trajetórias. Apesar das diferenças setoriais, das abordagens estratégicas distintas e dos modelos de gestão e governança próprios, surgiu um padrão comum: longevidade requer coerência e propósito.

A seguir, apresentamos brevemente comentários baseados em alguns dos painéis do 27º Congresso do IBGC, após imersão profunda naquilo que é essencial para a longevidade das organizações – governança.

GRUPO CORNÉLIO BRENNAND: Governança como cultura
Com quase 110 anos de trajetória, Bernardo Brennand Campos, acionista da 4ª geração do Grupo Cornélio Brennand, apresenta um sólido exemplo de evolução institucional. A partir dos anos 2000, adotou forte agenda de governança, estruturando conselhos, comitês e processos sucessórios. A inclusão de diferentes gerações e a participação crescente das mulheres da família ampliaram perspectivas e fortaleceram decisões. A principal lição talvez seja: governança não resolve apenas problemas, cria capacidade permanente de adaptação.

Minancora: Simplicidade, disciplina e adaptação
Com 111 anos, a Minancora tem demonstrado a coexistência entre tradição e modernidade. A empresa preservou sua essência, enquanto profissionalizou operações, automatizou processos e ampliou sua capacidade produtiva. Um dos ensinamentos mais importantes apresentados por Lourdes Maria Duarte, gestora presidente da empresa, foi a valorização da ética empresarial: Faça o certo. Não esconda problemas. Cumpra a legislação. Tenha coragem. Estes princípios, aparentemente simples, continuam sendo poderosos diferenciais competitivos.

Grupo Edson Queiroz: legado em transformação
A masterclass do Grupo Edson Queiroz foi bem interessante, moderada por Wilson Carnevalli Filho, com Edson Queiroz Neto e Manoela Queiroz Bacelar. Fundado em 1951, com 75 anos de existência, o Grupo Edson Queiroz ainda não chegou ao centenário, mas merece destaque por seu pioneirismo na importação de GLP e a criação da Nacional Gás. O GEQ compartilhou sua experiência na construção de acordos societários e preparação de sucessores. O Grupo demonstrou que preservar a essência não significa manter estruturas rígidas e imutáveis. Legados duradouros mantêm seus valores centrais enquanto renovam continuamente seus modelos de gestão.

Destacamos a participação de Gabriela Baumgart na apresentação do IBGC Famílias, membro do conselho de administração do Grupo Baumgart, que completa 90 anos e se consolidou como referência de longevidade empresarial no Brasil. Tivemos a honra de entrevistá-la para a RI 269, em uma conversa inspiradora (link no final do artigo).

O QUE AS EMPRESAS FAMILIARES DE SUCESSO TÊM EM COMUM?
Aos exemplos anteriores, outras se somam. Quando também observamos organizações como WEG, Votorantim, Klabin, Suzano, Gerdau, Magazine Luiza e Itaú Unibanco, percebemos elementos recorrentes:

1) Separação clara entre família, patrimônio e gestão: quando os papéis são definidos e as responsabilidades são conhecidas, os conflitos diminuem.

2) Profissionalização: as posições executivas são ocupadas por quem tem competência para exercê-las, independentemente de laços familiares.

3) Planejamento sucessório antecipado: todas se preparam para a sucessão ao longo de anos. Nenhuma delas trata esse tema como emergência, sem prévio planejamento.

4) Conselhos atuantes: os conselhos participam da estratégia, da supervisão e da preservação do propósito organizacional. Mesmo com a declaração de uma das empresas centenárias de que não em conselho formal, ela admitiu que conta com executivos e consultorias de diferentes áreas para tomar decisões.

5) Capacidade de renovação: todas conseguiram adaptar produtos, mercados e modelos de negócio ao longo das muitas décadas e se transformaram para permanecerem relevantes.

O futuro pertence às famílias que aprendem e materializam o aprendizado em resultados sustentáveis. Ao final do 27º Congresso do IBGC, permaneceu uma pergunta provocativa: Como uma empresa familiar atravessa mais de um século sem perder a capacidade de decidir e se adaptar?

A resposta parece emergir da experiência acumulada por centenas de organizações longevas:

• Elas não sobrevivem apenas porque possuem patrimônio. Sobrevivem porque desenvolvem governança.

• Não prosperam apenas porque possuem herdeiros. Prosperam porque formam sucessores.

• Não permanecem relevantes apenas porque preservam tradições. Permanecem relevantes porque aprendem continuamente. 

O futuro das empresas familiares brasileiras dependerá cada vez mais da capacidade de equilibrar estrategicamente as três forças: legado, transformação e propósito. Nesse equilíbrio reside a verdadeira prosperidade transgeracional: a governança fornece a estrutura, a família oferece a identidade, e as pessoas constroem o futuro. E quando esses elementos atuam em harmonia, como em uma efetiva Orquestra Societária, a sucessão deixa de representar um risco para tornar-se a mais poderosa estratégia de perpetuidade empresarial.

GOVERNANÇA COMO PREMISSA PARA A LONGEVIDADE
O fio condutor do 27º Congresso do IBGC não poderia ser diferente. Ele está no DNA do Instituto e integra sua própria identidade desde a fundação: a Governança, princípio essencial para a construção de organizações longevas e sustentáveis.

Desta forma, destacamos nossas percepções sobre os temas discutidos em seus dois dias, que são caros à longevidade das empresas. Nessa perspectiva:

1) A pauta da governança evoluiu: Durante os painéis, ficou evidente, indo além das métricas e indicadores mensuráveis, passando por estruturas de poder e tratando com profundidade o tema central – humanidade.

2) Sucessão: O desafio de preparar a próxima geração sem destruir o legado. Esta transição não é um evento, é um processo contínuo de mentoria e adaptação, que requer planejamento prévio, como já contextualizamos em tópico anterior.

3) Sócios, Conselhos e Administração: A delicada dança e orquestração entre acionistas, conselheiros e executivos. Como equilibrar interesses, evitar conflitos e garantir que o conselho seja, de fato, um órgão estratégico e não apenas homologatório.

4) As doenças atuais do trabalho: Um dos pontos mais impactantes discutidos – como o burnout, a ansiedade e o esgotamento deixaram de ser temas exclusivos de RH para se tornarem riscos de governança. A sustentabilidade de um negócio centenário passa, inevitavelmente, pela saúde mental de quem o opera hoje.

5) Inteligência Artificial: O tema que permeou todos os momentos do Congresso. A IA deixou de ser promessa futurista para se tornar realidade presente nos conselhos, na gestão e nas operações, com enorme potencial para ampliar a capacidade analítica, acelerar decisões e identificar riscos, com desafios éticos de várias ordens. Como garantir que a IA não amplifique vieses? Como preservar o julgamento humano em decisões críticas? Como preparar as equipes para conviver e não competir com a tecnologia? A conclusão foi clara: a IA não substitui a governança; ela exige uma governança ainda mais humana, consciente e responsável. 

6) O lado humano da transformação: Em meio a tantas mudanças tecnológicas e estruturais, reforçou-se uma verdade incômoda e libertadora: não há transformação sem pessoas. Processos mudam, sistemas evoluem, mas são as pessoas que sustentam – ou sabotam – qualquer mudança. Liderar a transformação exige empatia, escuta ativa e a coragem de colocar o ser humano no centro das decisões estratégicas.

Governança é o principal fator de sobrevivência. Contrariamente ao senso comum, os fatores que comprometem a continuidade das empresas familiares não estão necessariamente associados à capacidade de geração de receita ou à sustentabilidade financeira do negócio. As pesquisas apontam que os principais obstáculos estão relacionados à governança corporativa e ao planejamento sucessório, mas há mais obstáculos também muito relevantes:

1) A carência de planejamento sucessório: apenas 11% das empresas familiares brasileiras possuem um plano de sucessão formalmente estruturado e documentado. O percentual é substancialmente inferior à média global, estimada em aproximadamente 64%. A falta de preparação para a transferência de liderança aumenta os riscos operacionais, estratégicos e patrimoniais, sobretudo em eventos inesperados envolvendo os fundadores.

2) A centralização das decisões: Mais da metade dos sucessores potenciais relatam dificuldades relacionadas à resistência dos fundadores em compartilhar ou transferir gradualmente responsabilidades executivas e estratégicas. Esse modelo excessivamente dependente da liderança original compromete a formação das futuras gerações e reduz a capacidade de adaptação da empresa no longo prazo.

3) A confusão entre patrimônio familiar e patrimônio empresarial: A ausência de mecanismos formais de governança, acordos societários e protocolos familiares frequentemente gera conflitos patrimoniais, disputas sucessórias e insegurança jurídica. Sem regras claras de separação entre desses dois patrimônios, processos de sucessão podem resultar em paralisações operacionais, bloqueio de participações societárias e prolongadas disputas judiciais.

4) O imperativo da profissionalização: À medida que as empresas familiares ganham escala e relevância econômica, a adoção de práticas estruturadas de governança deixa de ser uma opção para se tornar um requisito estratégico.

Conselhos consultivos e de administração atuantes, protocolos familiares, acordos de sócios, estruturas sucessórias planejadas e programas de formação das novas gerações tornaram-se elementos essenciais para transformar empresas bem-sucedidas em organizações perenes.

Em um cenário caracterizado por rápidas transformações tecnológicas, crescente complexidade regulatória e ciclos econômicos cada vez mais desafiadores, a capacidade de equilibrar os valores da família controladora com práticas modernas de governança será determinante para definir quais empresas atravessarão gerações e quais permanecerão apenas como parte das estatísticas de mortalidade empresarial.

Mais do que preservar patrimônio, a governança nas empresas familiares tornou-se um instrumento de criação de valor, proteção da continuidade dos negócios e construção de legados capazes de ultrapassar décadas e gerações.

CONSELHO DE FAMÍLIA, UM FÓRUM IMPORTANTE E ESTRATÉGICO
O Conselho de Família, por ser um fator prioritário, foi substancialmente destacado e, inclusive, as formas de estruturá-lo. Trata-se do fórum onde a família discute seu futuro, separado da gestão do negócio. Onde prepara herdeiros para serem sócios responsáveis, não necessariamente gestores. Ele existe para tratar de questões familiares e patrimoniais, evitando que se misturem com o dia a dia dos negócios. Sua missão principal é promover e garantir o planejamento da continuidade, cuidando do desenvolvimento do capital humano e intelectual da família.

O ideal é ter um grupo representativo da diversidade, distintos núcleos familiares, gerações e papéis. Algumas famílias trabalham com voluntários ou indicados, mas o recomendável é que todos os subgrupos se envolvam. Um erro comum é deixar o Conselho apenas para quem nunca esteve no dia a dia da empresa, como se os temas fossem menos relevantes.

As funções do Conselho de Família não devem ser repassadas para a gestão ou o conselho de administração da empresa:

1) Identificar e preservar propósito, valores e visão da família;

2) Elaborar e manter vivo o Código de Ética da Família Empresária;

3) Manter a disciplina familiar em relação aos negócios;

4) Criar programas de treinamento para o papel de sócio;

5) Desenvolver sistema formal de informação sobre a sociedade e os negócios;

6) Administrar atividades de responsabilidade social e filantropia;

7) Planejar e coordenar assembleias e reuniões familiares;

8) Ser guardião da memória e da trajetória da família; e

9) Discutir o modelo societário e planejar a sucessão patrimonial.

Segundo a Cambridge Family Enterprise Group, a eficácia do Conselho da Família requer cinco pilares:

1) Declaração de missão, visão e valores, que motive o compromisso com o legado;

2) Diagnóstico da situação atual da família, propriedade e negócio;

3) Mandato estratégico claro, com definição do papel do órgão na governança;

4) Equipe com perfil adequado para implantar plano com objetivos mensuráveis; e

5) Integração com os demais órgãos de governança, sendo a voz da família.

Importante: o primeiro passo, anterior à constituição do Conselho de Família, é compreender as razões pelas quais a família precisa desse órgão e debater estrategicamente seu papel. Não basta circular uma ata ou conversar no intervalo de uma comemoração, as reuniões devem gerenciar capital humano e patrimônio com formalismo e profissionalismo.

O acordo de sócios é um contrato complementar ao contrato social que define as regras do jogo entre os sócios, prevenindo e resolvendo conflitos. Pesquisas indicam que a maioria dos problemas em sociedades familiares decorre de conflitos entre sócios na gestão.

 Aplica-se, analogamente, o artigo 118 da Lei das Sociedades Anônimas (6.404/1976), relacionado ao chamado Acordo de acionistas, admitindo-o para sociedades limitadas, desde que esteja previsto no contrato social, estabelecendo regras complementares, orquestrando interesses dos sócios e da sociedade.

UMA REFLEXÃO QUE AQUI NÃO PODERIA FALTAR: A ORQUESTRA SOCIETÁRIA E O MODELO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL
Refletindo sobre a existência de empresas familiares longevas, ocorre-nos que essas organizações muito provavelmente desenvolveram modelos de gestão sustentáveis, formais ou informais, que lhes têm permitido existir e ter sucesso ao longo de décadas.

Assim sendo, não poderíamos deixar de aqui trazer reflexões sobre a Orquestra Societária e o Modelo de Gestão Sustentável – MGS, representados na figura 1, dos quais tanto temos tratado ao longo de mais de 12 anos de existência desta coluna.

No artigo Da governança à sinfonia de resultados sustentáveis (RI 288), Cida Hess e Mônica Brandão apresentam o MGS como o “estatuto” da gestão organizacional (link no final do artigo).

Figura 1

Nas empresas familiares, valores, conhecimentos e relações construídos pelos fundadores formam parte importante da identidade do negócio.

Para que esse legado favoreça a continuidade, deve ser traduzido em orientações capazes de guiar as próximas gerações.

Nesse sentido, o Modelo de Gestão Sustentável - MGS é uma referência sólida para que uma empresa familiar se torne uma efetiva Orquestra Societária, agregando o que é importante para a família no modelo de gestão.

Cerne da Orquestra Societária, o MGS articula cinco dimensões:

• Estratégia;
• Estrutura;
• Processos;
• Projetos; e
• Pessoas.

Essas dimensões são orientadas por elementos fundamentais, como propósito, ética, governança, inovação, sustentabilidade e gestão de riscos, em busca de resultados que vão além dos econômico-financeiros e abrangem as dimensões ambientais e sociais.

Considerando as dimensões do MGS expressas na figura 1 da Orquestra Societária, observamos:

1) Na estratégia, o desafio é construir uma visão de futuro compartilhada, conciliando crescimento, reinvestimento, distribuição de resultados, inovação e continuidade. O legado deve orientar essas escolhas sem impedir a adaptação ao mercado e aos impactos da atividade.

2) Na estrutura, é necessário definir atribuições de sócios, administradores e órgãos de governança. Instâncias de diálogo familiar podem ajudar a encaminhar expectativas e conflitos, reduzindo ambiguidades sobre autoridade e decisão.

3) Nos processos, princípios devem se traduzir em critérios para contratação de familiares, remuneração, compras, investimentos e prestação de contas. O registro de informações e conhecimentos também reduz a dependência de pessoas específicas.

4) Os projetos viabilizam mudanças como adoção de tecnologias, expansão e sucessão. Para serem bem conduzidos, requerem direcionadores, objetivos, responsáveis, recursos, indicadores, gestão e acompanhamento. A sucessão exige ainda preparação, transferência de conhecimentos e condições para o exercício da autoridade.

5) Na dimensão pessoas, critérios de ingresso, desenvolvimento e avaliação ajudam a equilibrar pertencimento e competência. A profissionalização pode envolver tanto familiares preparados quanto profissionais externos.

Essas cinco dimensões são interdependentes e preparar sucessores requer alinhar estratégia, estrutura, processos e pessoas, com foco não apenas no presente, mas também no futuro. O MGS traduz a intenção de continuidade em práticas de gestão, permitindo preservar o legado com capacidade de renovar, enfrentar riscos, inovar e gerar valor para a família e os demais públicos ao longo das gerações.

Muito mais poderia ser dito sobre o que tivemos a oportunidade de ouvir, refletir e nos aprofundar em pesquisas sobre empresas familiares, durante e após o 27º Congresso do IBGC, mas esperamos ter aqui transmitido alguns dos pontos que nos parecem muito relevantes.

Concluímos este artigo, convidando os leitores que não tiveram a oportunidade de participar do 27º Congresso IBGC do 2026 a aproveitarem os materiais disponíveis no site do Instituto, além dos links no final do artigo. A nosso ver, consolida-se a percepção forte: A governança corporativa está ingressando em uma nova era. Os desafios da inteligência artificial, geopolítica, transformação dos negócios e humanos exigem conselheiros mais preparados, curiosos e estratégicos e estruturas mais flexíveis e adaptativas.

Em um ambiente caracterizado pela abundância de informações e pela velocidade por vezes supersônica das mudanças, o diferencial competitivo deixa de ser o acesso às respostas e passa a ser a capacidade de formular as perguntas certas. Governar o futuro exigirá equilibrar inovação e prudência, tecnologia e ética, dados e discernimento humano, sempre com foco na criação sustentável de valor e na perenidade das organizações.

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Links citados e recomendados:

• RI 305 – Entrevista com Valeria Café – Governança corporativa para uma sociedade melhor
• 12ª Pesquisa Global de Empresas Familiares: Lidando com pressão e turbulência (PwC)
• Governança é a chave para a longevidade das empresas familiares (Insper, 2023)
• Grupo Cornélio Brennand
• RI 269 – Entrevista com Gabriela Baumgart – Sustentabilidade e ESG: uma jornada longeva com alma e verdade
• Relato Integrado Itaúsa 2025
• RI 288 – Da governança à sinfonia de resultados sustentáveis
• Publicações disponíveis no site do IBGC

Cida Hess
é Assessora da Presidência da Prodesp em Negócios Estratégicos. Head of Innovation and Technology Committee of 30% Club Brazil. Tem atuado como conselheira fiscal e consultiva. Doutora em Sustentabilidade (UNIP/SP). Há mais de 30 anos atua em projetos de transformação de negócios, inovação e sustentabilidade. Fundadora da Orquestra Societária Business. Coautora de diversos livros e prefaciadora. Colunista (desde 2014) e Conselheira Editorial (desde 2023) da Revista RI.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é Assessora da André Mansur Advogados Associados. Tem atuado como conselheira administrativa, fiscal e consultiva em organizações e integra o conselho consultivo da Orquestra Societária Business (OSB). Mestre em Administração, graduada em Engenharia Elétrica e Direito (PUC Minas), com cursos no Brasil e no exterior. Certificada como CNPI-P pela APIMEC Brasil. Coautora de vários livros. Colunista (desde 2008) e Conselheira Editorial (desde 2023) da Revista RI.
mbran2015@gmail.com

José Carlos Paranhos
é CEO da Orquestra Societária Business (OSB), que analisa a maturidade da gestão de empresas e, há mais de 10 anos, desenvolve técnicas para construir Modelos de Gestão Sustentável (MGS). Tem atuado como conselheiro, consultor e mentor de organizações e profissionais no mercado nacional, com foco na transformação da performance dos negócios. Colunista da Revista RI (desde 2026).
jcparanhos@yahoo.com