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FAMÍLIAS EMPRESÁRIAS: O EQUILÍBRIO DE UM SISTEMA EM MOVIMENTO por Silvia Pedrosa

A continuidade das famílias empresárias depende de articular família, propriedade e negócio enquanto todos se transformam.

Há quem pense que o equilíbrio se alcança pela ausência de movimento. Nas famílias empresárias, porém, permanecer imóvel pode ser justamente a maneira mais rápida de perdê-lo. Família, propriedade e negócio compõem um único sistema, mas se transformam continuamente segundo dinâmicas próprias.

A imagem da rotação e da translação ajuda a compreender essa dinâmica: enquanto cada círculo gira em torno de suas próprias questões, também se desloca em relação aos demais. A família incorpora novas gerações, vínculos e projetos de vida; a propriedade reorganiza direitos, responsabilidades e poder; o negócio responde a mercados, tecnologias, concorrentes e demandas sociais. Por isso, toda mudança em um desses territórios reposiciona o conjunto e exige um novo ponto de equilíbrio.

A continuidade depende da capacidade de sustentar essa articulação e desenvolver os capitais que permitam à família compreender as mudanças, tomar decisões coletivas e agir sobre uma realidade que não permanecerá igual.

Três territórios e os capitais que os atravessam
O modelo dos três círculos, desenvolvido por Renato Tagiuri e John Davis, tornou-se uma referência por revelar a sobreposição entre família, propriedade e negócio. Anos depois, o livro Generation to Generation, de Kelin Gersick, John Davis, Marion Hampton e Ivan Lansberg, acrescentou uma dimensão decisiva: cada círculo percorre seu próprio ciclo de desenvolvimento. O modelo passou, assim, a mostrar onde as pessoas estão e como o sistema muda ao longo do tempo.

Outra contribuição importante veio de James Hughes, que ampliou a noção de riqueza familiar para além do patrimônio financeiro. Em Complete Family Wealth, escrito com Susan Massenzio e Keith Whitaker, a riqueza de uma família é compreendida a partir de diferentes formas de capital. Essa perspectiva desloca uma pergunta recorrente — quanto a família conseguiu preservar? — para outra, mais exigente: o que ela foi capaz de desenvolver por meio daquilo que possui?

O cruzamento dessas duas lentes é particularmente fértil. Os três territórios mostram onde acontecem relações, decisões e tensões. Os capitais revelam com que recursos a família consegue enfrentá-las. Essa combinação orienta a matriz de curadoria do IBGC Famílias: família, propriedade e negócio, atravessados pelos capitais humano, intelectual, relacional, financeiro e de Impacto & Legado.

Uma família pode possuir expressivo capital financeiro e pouco capital relacional para sustentar divergências e decidir coletivamente. Pode reunir pessoas altamente qualificadas e manter seu conhecimento estratégico concentrado em quem fundou ou liderou o negócio. Pode transmitir ações antes de desenvolver a compreensão e a prática necessárias ao exercício da propriedade compartilhada. Pode ter uma história admirável sem conseguir transformá-la em repertório para escolhas futuras.

A continuidade alcança, portanto, muito mais do que a sucessão de um executivo. A troca de liderança movimenta o território do negócio e produz efeitos sobre a propriedade e a família.

Movimentos em ritmos diferentes
A diferença entre esses movimentos ganha relevância em um período no qual muitas famílias se aproximam de transições geracionais enquanto seus negócios enfrentam transformações profundas. A pesquisa global Family Business Succession Planning and the Next Generation, publicada pela Deloitte Private em 2026 a partir de dados de 1.587 empresas familiares, mostra que 89% das famílias e 82% das empresas afirmam possuir algum plano de sucessão. Apenas cerca de metade, porém, considera esse planejamento abrangente e bem desenvolvido.

O dado revela a distância entre planejar a troca de posições e preparar o sistema para a transição. A família pode incorporar uma nova geração antes que existam espaços para sua participação. A propriedade pode ser transmitida juridicamente antes que os novos sócios compreendam seus direitos e responsabilidades. O negócio pode precisar de novas competências muito antes de a liderança atual estar pronta para abrir espaço.

Esses movimentos naturalmente ocorrem em velocidades diferentes. O risco surge quando seus efeitos recíprocos deixam de ser percebidos. Uma solução eficiente para o negócio pode produzir desequilíbrio na propriedade; uma decisão patrimonial pode afetar a estratégia empresarial; uma mudança na composição da família pode alterar expectativas de participação, liquidez e poder. Tratar cada questão apenas no círculo em que apareceu fragiliza o sistema.

Propriedade é uma prática coletiva
A propriedade costuma ser lida principalmente por sua dimensão jurídica ou patrimonial: quem possui quantas ações. Seu exercício também exige decidir como algo pertence a várias pessoas, quais direitos decorrem desse pertencimento, como serão exercidos e que responsabilidades o acompanham.

A transmissão das participações societárias altera a titularidade. A formação de uma comunidade de proprietários capaz de decidir em conjunto requer outro processo. A família precisa conhecer o negócio e o patrimônio, compreender os efeitos de suas escolhas, conviver com interesses diferentes e praticar decisões cujas consequências serão compartilhadas.

Um estudo publicado em 2026 no European Management Journal, Bridging Generations: The Impact of Family Collective Psychological Ownership on Succession in Family Businesses, ajuda a iluminar essa dimensão. Ao acompanhar duas gerações em nove empresas familiares, os pesquisadores observaram que o sentido coletivo da propriedade é construído por meio de interdependência, identificação, narrativas compartilhadas, vínculos emocionais e práticas de colaboração. A relação de dono também se aprende e se exercita.

Ser sócio, executivo e conselheiro são papéis diferentes. Um familiar pode exercer uma função executiva com elevado profissionalismo; outro pode contribuir como conselheiro; muitos atuarão somente como proprietários. Competências, critérios, responsabilidades e avaliação qualificam a gestão, seja ela exercida por familiares ou por profissionais externos. A propriedade, por sua vez, se qualifica pela capacidade de exercer direitos e responsabilidades de maneira consciente e coletiva.

Impacto e legado são construídos no presente
A ampliação da ideia de riqueza também modifica a maneira de compreender legado. Ele é produzido no presente, na forma como a família trata as pessoas, compartilha conhecimento, exerce a propriedade, conduz seus negócios e responde aos efeitos de suas escolhas.

Legado não é um lugar ao qual a família chega. É um capital que ela constrói, escolha após escolha, e que se projeta para além do negócio e do patrimônio constituído.

Na matriz, Impacto & Legado constitui um capital transversal à família, à propriedade e ao negócio. Valores se convertem em decisões; recursos privados geram consequências públicas; reputação, conhecimento e vínculos são mobilizados; e cada geração recebe o que veio antes e encontra formas de renová-lo.

A possibilidade de compreender, interrogar e reinterpretar o legado recebido mantém esse capital vivo. Quando a narrativa familiar se cristaliza, o legado deixa de orientar e começa a aprisionar.

Governança é o que articula o movimento
Conselhos, acordos, fóruns, políticas e processos decisórios organizam relações, explicitam critérios e permitem que família, propriedade e negócio se movimentem reconhecendo sua interdependência.

A governança aprimora a gestão da empresa, prepara a família para seu papel e organiza o exercício da propriedade. Cria espaços para que as pessoas desenvolvam repertório, construam confiança, lidem com divergências e pratiquem decisões coletivas. Ajuda a transformar experiências individuais em conhecimento compartilhado e direitos formais em capacidade responsável de escolha.

Os capitais de uma família dependem de desenvolvimento, compartilhamento, mobilização e renovação ao longo do tempo. O capital humano cresce quando as pessoas encontram espaço para construir autonomia e contribuir em papéis coerentes com suas competências. O intelectual se amplia quando conhecimento e memória deixam de estar concentrados. O relacional se fortalece quando a confiança suporta conversas difíceis. O financeiro cumpre melhor sua função quando serve ao desenvolvimento dos demais. Impacto & Legado ganha consistência quando valores declarados encontram expressão nas escolhas reais.

Governar uma família empresária é criar condições para que movimentos diferentes não se convertam em forças de desintegração. Isso exige estruturas, mas também práticas que lhes deem vida. Nenhum acordo substitui a capacidade de conversar; nenhum conselho compensa a falta de proprietários preparados; nenhum protocolo sucessório resolve o futuro de uma família que ainda não aprendeu a decidir em conjunto.

Preservar e transformar
O equilíbrio de uma família empresária reside na capacidade de acomodar transformações sem perder coesão, sentido e capacidade de ação. Família, propriedade e negócio podem avançar em ritmos diferentes, desde que seus efeitos recíprocos sejam compreendidos e considerados nas decisões.

A continuidade se constrói pelo desenvolvimento deliberado dos capitais de que o sistema precisará para seguir vivo. Preservar e transformar são as duas condições de um equilíbrio que só existe porque continua em movimento.


Silvia Pedrosa
é líder do IBGC Famílias, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
comunicacao@ibgc.org.br