Nº 298 • FEV 26

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Orquestra Societária

ERA DA TRANSFORMAÇÃO ACELERADA: MODELO DE GESTÃO SUSTENTÁVEL IMPRESCINDÍVEL ÀS ORGANIZAÇÕES

Na Era da Transformação Acelerada, é fundamental ter um Modelo de Gestão Sustentável, centro nevrálgico de uma verdadeira Orquestra Societária. Vivemos a Era da Transformação Acelerada,multifacetada, na qual ruptura, descontinuidade, extinção, disrupção, metamorfose, entre outros termos, carregam a força da mudança intensa e visceral! A humanidade tem passado por grandes transformações ao longo de sua história, gerando impactos que, se antes levavam séculos, ora ocorrem em poucos anos, meses, semanas e até mesmo segundos.

Luciana Tannure, em seu artigo na RI 269: Propósito, Cultura & Governança: A essência que conduzirá as empresas ao futuro (link ao final), fala com autoridade sobre “transição entre os mundos VUCA e BANI. Ainda não saímos de um cenário de alta volatilidade, incerteza extrema, complexidade e ambiguidade e já vivenciamos um cenário permeado pela não linearidade, fragilidade, ansiedade e incompreensão”.

Os Propulsores da Transformação Acelerada
A transformação acelerada tem vários propulsores de mudanças intensas, com velocidades distintas, dos quais destacamos:

1. Tecnológico – sem dúvida, este é o mais veloz de todos os propulsores. Inovações surgem e são disseminadas – por vezes, mais rapidamente do que a capacidade humana e regulatória de entender, absorver, implementar e geri-las. A Inteligência Artificial generativa e seus agentes são exemplos dessa transformação, pois, com sua explosão, impactaram vários setores pelo Planeta. Na RI 296, entrevistamos Rafaela França e Paulo Grigorovski sobre este tema – AI for all: é sobre Pessoas e Cultura (link ao final).

2. Geopolítico – combina lentidão tectônica e explosões abruptas. Crise migratória, tensões entre países e outros eventos podem levar décadas para amadurecer, mas atos como invasões militares, sanções econômicas e bloqueios de cadeias logísticas entre outros podem criar mudanças significativas imediatas no mapa global, impactando ações concretas de políticos, investidores executivos, profissionais e cidadãos, em um contexto de crucial preocupação com a sustentabilidade econômica, social e ambiental. Sobre isto, entrevistamos na RI 293Adriana de Andrade Solé: Governança, ESG e Ética no xadrez geopolítico: A visão de uma Conselheira Engenheira (link ao final).

3. Ecológico e Climático – com efeitos em aceleração e eventos extremos, como enchentes, secas, ondas de calor e de frio, antes raros em boa parte do Planeta, esses propulsores tornaram-se frequentes, o que revela uma força de imenso impacto, conforme a região que se considera. Como exemplo, mencionamos a catástrofe do Rio Grande do Sul, estudada por nós sob vários ângulos, em seis edições que incluem textos autorais e entrevistas com diversos profissionais para esta Revista RI, edições 282 a 287 – sendo o primeiro: Tragédia anunciada: Enchentes no Rio Grande do Sul (links ao final).

4. Econômico-financeiro – caracterizado por ciclos e choques abruptos. Crises financeiras podem surgir e se espalhar rapidamente, com fortes volatilidades do mercado financeiro e colapsos bancários, abalando mercados mais frágeis muito rapidamente e o próprio mercado de capitais, como um verdadeiro tsunami global. Pode estar atrelado também a movimentos oriundos de escândalos corporativos; de forma negativa, pelos danos causados ao mercado financeiro e de capitais, e positivamente, pelas transformações regulatórias advindas. Exemplos emblemáticos foram os casos Enron Corporation e WorldCom (2000), com o surgimento da Lei Sarbanes-Oxley (SOX, 2002). Outro exemplo é o da crise do subprime (2007/2008), que quebrou o centenário banco Lehman Brothers, e reduziu drasticamente o valor de mercado dos demais grandes bancos. No início de 2023 fizemos entrevistas e escrevemos sobre o escândalo Americanas. Recentemente, ocorreram as liquidações do Banco Master e da Reag DTVM por graves violações regulatórias. Destacamos nosso artigo, que foi destaque da capa da Revista RI 268 – Escândalo Americanas: O tsunami de 11/01/2023ea edição seguinte, RI 269– Tsunamis corporativos: Por que acontecem? Por que não são antecipados? (links ao final).

5. Social e cultural – historicamente lentos, com valores arraigados nas pessoas e nos grupos sociais por gerações, esses propulsores estão abalados com o impacto causado pela internet e pelas redes sociais, com a divulgação intensa de informações – por vezes, fake –, afetando padrões de comportamento, de consumo e a opinião pública. Sobre este profundo tema, que envolve a dimensão da Orquestra Societária – Pessoas, mencionamos nosso artigo publicado na RI 227 – Pessoas & Cultura: Como elas ajudam a construir um Modelo de Gestão Sustentável? (link ao final).

Quando esses e outros vetores de mudanças, com suas dinâmicas respectivas, se combinam, a velocidade transformacional resultante é exponencial. A tecnologia corre, a geopolítica explode subitamente, mudanças climáticas aceleram, finanças mudam em alta velocidade e culturas em rede combinam seu ritmo outrora lento, intergeracional e mesmo secular com mudanças desconcertantes. O resultado é um mundo transformado rapidamente, em várias direções ao mesmo tempo.

Diante destes desafiadores propulsores, indagamos a nós, conselheiros e executivos:

  • Em que medida estamos acelerando os meios sem redefinir os fins, em várias direções, sem a clareza de propósito que deveria orientar as transformações organizacionais?
  • Quais conhecimentos e ferramentas estruturadas estamos recomendando às organizações para enfrentar os desafios citados, com inovação, buscando eficiência operacional ou mesmo sobrevivência, com maior assertividade?
  • Quais direcionadores estratégicos são importantes, a fim de que os líderes estejam melhor preparados para gerir países, empresas, famílias neste mundo de aceleradas transformações? Precisamos entender sobre máquinas, soluções inovadoras e, principalmente, sobre pessoas!
  • Qual nível de conscientização política estamos promovendo aos cidadãos para garantir o compromisso com a ética e a verdade?
  • Qual é o nível de maturidade da utilização da Matriz de Materialidade, instrumento de navegação obrigatório nas organizações? A entrevista com Flávia Soares na RI 285 fala sobre um dos propulsores citados, o climático, e a importância da Matriz de Materialidade: Enchentes no Rio Grande do Sul: Lições aprendidas são aceleradores em situações de calamidade pública (link ao final).
  • Com um nível de aceleração inusitada dos fatos ao redor do mundo, os conselhos de administração estão monitorando e fiscalizando se as empresas onde atuam estão promovendo a saúde mental em seu ambiente de trabalho? Tema regulado e exigido com a atualização da NR-01 (conversamos sobre isso com os Imparáveis em Ação na RI 292, link ao final) e amplamente divulgado com a campanha nacional Janeiro Branco2026: "Paz · Equilíbrio · Saúde Mental".

Estas e outras indagações permitem direcionar países, empresas, profissionais, cidadãos, famílias à implantação das melhores práticas do Modelo de Gestão Sustentável (MGS), centro neural da Orquestra Societária, figura a seguir relacionada ao nome desta coluna, que combinam, nesta era de transformações exponenciais, regras de crescimento sustentável, com maior humanidade, fiscalização, controle e ações concretas nas áreas mais suscetíveis sociais e de eventos extremos.

As práticas do MGS propiciam melhor gestão de países, empresas, profissionais, cidadãos, famílias, que adquirem maior capacidade para buscarem soluções locais e internacionais, novos mercados, com equidade, solidariedade, inclusão, aliadas à visão direcionada a novas oportunidades com assertividade – movidos pela força da clareza da coragem pelo propósito e não pela obscuridade do medo pela sobrevivência “a qualquer custo”.

A Imprescindível Orquestra Societária na era da Transformação Acelerada

A figura da Orquestra Societária & MGS abrange:

1. Stakeholders

2. Orquestra Societária, a máquina organizacional com governança e gestão orquestradas por elementos como:

  • Propósito
  • Ética
  • Sustentabilidade
  • Inovação
  • Gestão de riscos

3. Governança e gestão em cinco dimensões da arquitetura (design) da organização:

  • Estratégia
  • Estrutura
  • Processos
  • Projetos
  • Pessoas

4. Modelo de Gestão Sustentável (MGS) como estatuto da gestão e elo entre governança e gestão

5. Sinfonia Corporativa, isto é, de resultados financeiros e socioambientais

Fonte: RI 288 – artigo Da Governança à Sinfonia de Resultados Sustentáveis (link ao final).

Na figura da Orquestra Societária & MGS, observamos, mesmo em um mundo muito mais complexo, acelerado e agitado por seus vários propulsores de transformação citados, não exaustivos, que:

  • Em sua base, a Economia de Stakeholders fortalece ainda mais os países e empresas, ao implementar soluções que criam valor a todas as partes interessadas.
  • O Modelo de Gestão Sustentável (MGS), por ser impactado pelos movimentos que agitam com grande força a economia de stakeholders, orquestra com maestria as dimensões vitais dos países e empresas – Estratégia, Estrutura, Processos (Tecnologia), Projetos e Pessoas, sob o império da ética, da governança, da sustentabilidade e da gestão de riscos, com propósito e inovação.
  • No topo, a Sinfonia Corporativa mantém-se como resultado longevo esperado, com alta qualidade, nas dimensões econômica, social e ambiental, sob a dinâmica de funcionamento de uma verdadeira Orquestra Societária.

A percepção de que o tempo vem se escoando mais rapidamente, embora os anos, meses, dias e horas não tenham mudado de medida, vai além de nós, dentro das grandes empresas, e impacta as pequenas e médias, por prestarem serviços às grandes, pois a Era Transformacional abrange todo o Universo Corporativo público, privado, famílias e cidadãos.

A Economia de Stakeholders em Transformação Acelerada
Stakeholders já não são tão previsíveis como antes. Podem mudar de expectativas e de comportamento em questão de semanas ou dias. Suas análises vão além do mapeamento de agentes e relacionamentos, exigindo uma leitura mais profunda de suas arenas de atuação. O que antes exigia identificar reguladores, clientes, fornecedores e investidores entre outros públicos tradicionais, bem como as formas de interação com eles, hoje demanda compreender forças que remodelam o ambiente mais amplo no qual a orquestra corporativa está inserida. A economia de stakeholders tornou-se mais complexa.

Eventos distintos podem transformar atores e relações antes estáveis em variáveis de alto risco. Regras podem mudar de forma abrupta; insumos se tornarem escassos; consumidores terem seu poder de compra fortemente corroído ou converterem preferências em boicotes e cancelamentos; comunidades podem assumir papéis inesperados na defesa de valores culturais ou ambientais. O que parecia sólido revela-se fluido e sujeito a pressões além do controle dos países e empresas.

Nesse contexto, é preciso interagir de outras formas, em meio à instabilidade, dialogando com expectativas que podem ultrapassar a racionalidade econômica. Esse ambiente instável exige monitoramento com maior sensibilidade, a fim de captar sinais sutis ou mais evidentes e interpretá-los como prenúncios de fortes mudanças capazes de reposicionar agentes rapidamente, sempre buscando soluções que criam valor a todas as partes interessadas.

O Imprescindível Modelo de Gestão Sustentável (MGS)
O Modelo de Gestão Sustentável (MGS), centro neural da Orquestra Societária, como mencionado, é o Estatuto da Gestão. Nele, diretores executivos, presentes na dimensão Estrutura, bem como demais profissionais, encontram a conexão entre propósito, princípios e execução, estruturados em suas outras dimensões fundamentais – Estratégia, Processos (Tecnologia), Projetos e Pessoas –, permitindo a organização, em cenários complexos, traduzir em planos, estruturas operacionais, práticas de gestão, processos e projetos, com pessoas preparadas, resilientes, fundamentais para sua sustentabilidade.

A seguir, apresentam-se exemplos de diretrizes de um Modelo de Gestão Sustentável (MGS) e práticas de gestão na Era da Transformação Acelerada, por dimensão da Orquestra Societária:

Estratégia: Para redução de riscos geopolíticos, diversificação de mercado e de fontes de insumos para sobreviver e/ou crescer com resiliência, requer apresentação da evolução periódica de metas de expansão em vários cenários de diversificação e de pesquisa e início das tratativas com novos agentes.

Estrutura: Com supervisão ágil de tecnologias e de seus impactos e antecipação de riscos geopolíticos, com a criação de equipe multidisciplinar de tecnologias e aplicativo para manter informações tempestivas às instâncias de governança – Comitês de Transformação Digital e Riscos Geopolíticos.

Processos (Tecnologia): Para integridade e blindagem dos processos digitais e financeiros contra turbulências, com a criação de políticas de compliance digital e proteção de dados e gestão de riscos financeiros com limites de exposição, respectivamente, implementar monitoramento e práticas de auditoria interna e contratar operações de hedge cambial executadas em tempo hábil.

Projetos: Priorização de projetos em mercados mais sólidos e expansão com sustentabilidade, com replanejamento e revisão do portfólio de projetos em mercados diversos e projetos de expansão, com inventários de emissões e planos de compensação, acompanhados na Matriz de Materialidade.

Pessoas: Valorização da DEI – Diversidade, Equidade e Inclusão em nível global e proteção aos profissionais sob condições de riscos físicos e psicossociais, com a criação de programas inclusivos de recrutamento, capacitação e plano de carreira; e linhas diretas de canal de denúncia, com plano de suporte psicológico, logístico e de segurança para os casos ocorridos.

Esses exemplos não exaustivos propõem o caminho para enfrentar transformações aceleradas de forma estruturada, com base nas melhores práticas do MGS, com governança corporativa, orquestrada sob a batuta do conselho de administração.

Note-se, nesses exemplos apresentados, a Importância do Alinhamento entre Quem Governa e quem Comanda a Gestão da Organização. Tratamos sobre este tema nos primeiros artigos da coluna Orquestra Societária, nas RI 183 a 191 (nove ao todo, publicados de mar/2014 a mar/2015), ora entre sócios (RI 183 a 185), ora entre esses e administradores (186 a 188) e, por fim, entre os próprios administradores (RI 184 a 191) – links ao final do artigo. Desses artigos, emergiu o livro Orquestra Societária – A Origem, com versão impressa limitada, distribuída a conselheiros e executivos, o qual pode ser encontrado em sua versão virtual na Amazon.

E Quanto ao Papel dos Maestros da Organização, na era da Transformação Acelerada?
Nesta Revista RI, temos tratado algumas vezes do tema liderança, sobre como o conjunto de maestros da Orquestra Societária pode ser efetivo, apresentando diversos e interessantes insights. No presente artigo, nossa resposta tem o foco na transformação acelerada.

A nosso ver, os maestros da organização são os guardiões do sentido. E o sentido é mais do que um discurso inspirador: é a síntese entre o propósito que define a razão de existir, os princípios que orientam como agir e a prática que comprova a real entrega de valor aos stakeholders. Sem essa integração, a sinfonia corporativa corre o risco de ser reduzida a metas e relatórios que impressionam, mas não resistem ao teste do tempo, transformando-se em cacofonia.

As decisões tomadas pelos maestros organizacionais – em estratégia, estrutura, processos, projetos ou pessoas – devem estar afinadas com o sentido. A governança oferece o propósito, os princípios e o compasso, a gestão executa movimentos orquestrados. Cabe aos maestros, capitaneados pelo maestro-mor, o conselho de administração, zelar pelo alinhamento governança-gestão e para que a Orquestra Societária crie uma Sinfonia Corporativa sustentável e longeva.

O desafio exige consciência, indo além de técnicas. Os maestros precisam atentar às armadilhas das lutas de poder interno, alinhar-se, unir-se em prol de objetivos organizacionais e, coletiva e individualmente, dar ritmo à inovação sem perder a ética, sem comprometer a cultura, harmonizando talentos para que a pluralidade se converta em estratégia de negócio e resiliência. A regência que os maestros exercem é o que mantém as organizações vivas, adaptativas – e fiéis ao sentido.

Sintetizando o dito acima, o papel dos maestros da organização é assegurar que a Sinfonia Corporativa traduza o propósito que lhe dá razão, os princípios que lhe dão legitimidade e a prática que comprova sua relevância. E eles, os maestros, operando em cadeia, de maneira alinhada, coesa, são os guardiões do sentido, sem o qual não há perenidade com legitimidade.

Contando com uma firme cadeia de maestros, a orquestra-empresa pode balançar como uma árvore exposta aos ventos da transformação acelerada. Mas enraizada em um propósito verdadeiro, em princípios sólidos, e no agir coerente com esses elementos, seu tronco de governança pode até se vergar, seus galhos de gestão se agitar, mas a árvore permanece firme, produzindo a Sinfonia Corporativa. Em meio à forte agitação ambiental, a música se projeta como esperança de futuro sustentável.

A Conexão da Entrevista do Dr. Jorge Gerdau com a Orquestra Societária & o MGS!
Os conceitos de Orquestra Societária, MGS, Sinfonia Corporativa e Economia de Stakeholders ganham vida na experiência e na voz do Dr. Jorge Gerdau, entrevistado nesta coluna para a RI 297 (link ao final).

Alguns trechos da entrevista que consolidam essa conexão: Dr. Jorge Gerdau fala com entusiasmo: “...um instrumento desafinado, já estraga a orquestra.” E volta a reforçar: “Um único instrumento da orquestra que toca errado já estraga tudo!”. Comentamos que o resultado insatisfatório, sem orquestração, gera uma cacofonia. E ele afirmou: “...essa palavra cacofonia para o Brasil é de apavorar, é o nosso problema!”

Sobre a dimensão da Orquestra Societária Pessoas, Dr. Jorge Gerdau falou algo bem marcante: “O principal legadovem dos valores da família, da herança do meu pai ... um conceito de Harvard: “Business is people”. “...o sucesso das empresas e de qualquer atividade passa sempre pelo sucesso e a qualidade das equipes humanas. Eu diria que o maior fator que explica a nossa vida, nossa eficiência, a busca de produtividade, está na qualificação do investimento, dedicação e motivação dos recursos humanos.”

Sobre o sentido: “Tem que ter amor”! “Para atingir seu objetivo de realização, tem que ter paixão, sem ela, não vai! Propósito é a palavra-chave. Se conseguir definir o propósito, fica fácil de fazer!”,

“Entender a essência do amor foi um processo natural, de análise comportamental das pessoas.”

“No livro A Busca, inicio a lista das 23 palavras com respeito e concluo com amor. Eu coloco a palavra amor, ao final desta lista, como fechamento desse pacote todo. Para mim é muito claro, se você praticar alguma atividade sem amor, vai trabalhar sem a sensibilidade. Para maximização de resultados e busca de eficiência, tem que ter paixão pelo que se faz.”

A íntegra da gravação da entrevista está disponível no link ao final deste artigo.

Com nossas reflexões, esperamos ter contribuído para o debate sobre a Era da Transformação Acelerada em que vivemos, e convidamos os leitores a se manifestarem conosco sobre o seu conteúdo. Como sempre, críticas, elogios e sugestões serão benvindos e agregarão valor à nossa coluna.

E temos uma boa novidade! Com grata satisfação, anunciamos que, a partir da presente edição, José Carlos Paranhos, que aceitou nosso convite, passa a integrar a autoria desta coluna Orquestra Societária, após 12 anos de artigos publicados, ininterruptamente nesta Revista RI.

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Links de referência desta entrevista, na sequência de sua citação:


Cida Hess
é Assessora da Presidência da Prodesp em Negócios Estratégicos. Head of Innovation and Technology Committee of 30% Club Brazil. Tem atuado como conselheira fiscal e consultiva. Doutora em Sustentabilidade (UNIP/SP). Há mais de 30 anos atua em projetos de transformação de negócios, inovação e sustentabilidade. Coautora de diversos livros. Colunista (desde 2014) e Conselheira Editorial (desde 2023) da Revista RI.
cidahessparanhos@gmail.com

Mônica Brandão
é Assessora da André Mansur Advogados Associados. Tem atuado como conselheira administrativa, fiscal e consultiva em organizações e integra o conselho consultivo da Orquestra Societária Business (OSB). Mestre em Administração, graduada em Engenharia Elétrica e Direito (PUC Minas), com cursos no Brasil e no exterior. CNPI-P pela Apimec. Coautora de diversos livros. Colunista (desde 2008) e Conselheira Editorial (desde 2023) da Revista RI.
mbran2015@gmail.com

José Carlos Paranhos
é CEO da Orquestra Societária Business (OSB), que analisa a maturidade da gestão de empresas e, há mais de 10 anos, desenvolve técnicas para construir Modelos de Gestão Sustentável (MGS). Tem atuado como conselheiro, consultor e mentor de organizações e profissionais no mercado nacional, com foco na transformação da performance dos negócios. Colunista da Revista RI (desde 2026).
jcparanhos@yahoo.com


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